Estresse no Final do Ano: problema para o funcionário e para a empresa

O final do ano se aproxima. Nessa época em que o 13º cai na conta e acontecem as confraternizações entre amigos e familiares, é quando as pessoas estão mais felizes, certo? Errado! Pesquisas recentes indicam que 70% dos trabalhadores brasileiros tendem a ficar mais estressados no final do ano. O motivo desse resultado são as temidas metas e balanços do fim de ano das empresas. Esse é o período de avaliar o que está faltando para bater as metas e, claro, correr atrás para fechar o ano positivamente.

O estresse ocupacional, no mundo inteiro, gera custos astronômicos para as companhias. No Canadá, a conta anual passa de U$ 14,4 bilhões (2001); na Europa, 20 bilhões de euros (2005); nos EUA, U$ 300 bilhões (segundo o American Institute of Stress, 2004). Bilhões de prejuízo, de recursos utilizados para correção de problemas e de baixa produtividade. Ou seja, impacto econômico, de desenvolvimento, financeiro, social e humano. Na média, 30% são custos médicos e 70% custos de efeitos na produtividade. No Brasil, estima-se que os custos estejam em torno de 3,5% do PIB.

“O estresse ocupacional é assunto sério, principalmente por tratar de seres humanos, de produtividade e custos para as empresas e de impactos na sociedade. Os chamados fatores estressores são muitos: trabalhos noturnos, carga excessiva de trabalho, longas jornadas, excesso de responsabilidades, excesso de demandas de trabalhos repetitivos, falta de igualdade, hierarquia rígida, repressora ou autoritária, relações tensas, falta de autonomia, conflito de papéis, políticas e valores que podem ser discriminatórios ou confusos e muitos outros”, afirma Daniele Kallas, diretora de projetos e promoção de saúde da CGP Brasil.

Por isso, as empresas cada vez mais buscam soluções para reduzir o famoso estresse de fim de ano dos seus funcionários. “As empresas, hoje, precisam estar atentas à saúde dos seus funcionários e, muito além disso, oferecer condições para que o estresse não tome conta da sua vida pessoal e profissional”, comenta Daniele que completa: “Por meio de programas de anti-estresse, podemos contemplar o incentivo à pratica de atividades físicas, práticas meditativas, exercícios de respiração e de relaxamento que de fato amenizam esse estresse”.

O quadro é sério, real e crescente. Com a globalização, o mercado cada vez mais competitivo e a era da informação, as empresas tem que produzir mais, dar mais retorno, com mais agilidade, mais inovações. A pressão é automaticamente passada para os trabalhadores. Começa então a espiral ascendente de desgaste, ônus para a saúde, custos humanos, empresariais e sociais. “A manutenção de uma política de recursos humanos que valorize o desenvolvimento humano de maneira continuada é um excelente caminho, não apenas em relação ao estresse de final de ano. Também é de muito valor o treinamento e preparação de lideranças capazes de cuidar de pessoas e não somente de cobrar metas e desempenho. Investir em programas de prevenção que assegurem ao máximo o retorno sobre os investimentos em saúde e bem estar dos funcionários”, finaliza Daniele.

Fonte: http://www.salariobr.com.br/Artigos/Estresse-no-Final-do-Ano-problema-para-o-funcionario-e-para-a-empresa/3660

Você é otimista? Treine-se para isso

Todo começo de ano é comum ouvir (e ler) notícias que dizem que comerciantes estão otimistas em relação ao futuro, que determinado setor está mais confiante etc. Ver as situações por um lado positivo realmente pode ser melhor para sua vida pessoal – e também para os negócios, por que não?

Uma pesquisa recente realizada por cientistas do Instituto U.S. Army de Pesquisa de Comportamento e Ciências Sociais, em Arlington, nos Estados Unidos, relacionou 14 traços de personalidade de um grupo de 147 empreendedores de pequenos negócios e o sucesso que eles alcançaram com suas empresas. Os quatro traços essenciais foram: foco no objetivo, relacionamento social (o famoso networking), resiliência emocional e ritmo de trabalho. Além disso, o estudo apontou que três características são fundamentais para a satisfação pessoal com o negócio. Qual é a primeira delas? O otimismo, que foi seguido pelo controle do negócio e pelo ritmo de trabalho. Juntos, esses três pontos representaram 29% do grau de satisfação.

Se você não é otimista por natureza, prestar atenção a alguns pontos essenciais pode ajudar a ver a vida de outra forma – e até ter mais sucesso em seus negócios. As duas dicas abaixo foram dadas por Jason Selk, autor do best-seller Executive Thoughness – The Mental-Training Program to Increase Your Leadership Performance (Perseverança executiva – O programa de treinamento mental para aumentar sua performance de liderança, em tradução livre), para a revista Inc:

1. Pense menos nos problemas e mais nas soluções

A natureza humana é dar mais atenção ao que pode ser perigoso e representar um problema. Provavelmente, segundo Selk, isso vem de nosso mecanismo de defesa, aguçado desde os tempos mais remotos. Por isso é importante fazer uma escolha consciente de mudança. A dica de Selk é perguntar a si mesmo sempre que houver um problema: o que posso fazer de forma diferente para melhorar esta situação? Isso vai fazer com que sua mente se foque em resolver o problema em vez de se preocupar com eles. Tente fazer isso rapidamente quando o problema surgir.

2. Treine sua mente

Muita gente se sente mais confiante quando recebe o estímulo de outras pessoas. Uma opção pode ser imaginar alguém em que você confia muito ou em quem se inspira e tentar se colocar no lugar dela. O que fulano faria nessa situação? Como ele pensaria? De que forma agiria? Isso tende a deixá-lo mais otimista.

Fonte: http://www.papodeempreendedor.com.br/index.html%3Fp=6801.html

6 dicas para se tornar mais produtivo

Há dias em que você não consegue produzir direito. Isso é um fato e nem adianta negar. Então, reconhecer isso pode ajudá-lo a se tornar mais produtivo. Às vezes você está mais disperso, dormiu mal na noite anterior, insiste em fazer mil e uma coisas ao mesmo tempo. Algumas atitudes simples podem ajudá-lo a se manter mais focado. Veja a seguir seis dicas que Ed Powers, líder de investimentos do Bank of America Merrill Lynch, deu à revista Inc.

1. Comece pelas coisas que você não gosta de fazer. Um dos pontos que costuma prejudicar a produtividade é adiar tarefas e decisões difíceis. “Certa vez trabalhei com uma mulher que me sugeriu retornar as ligações mais desafiadoras logo pela manhã”, diz Powers. Segundo ele, algumas tarefas exigem que a mente esteja limpa e longe de distrações, o que acontece mais no período da manhã. Isso vai tornar seu dia melhor.

2. Não seja escravo de sua caixa de entrada. Você certamente se conhece o suficiente para saber que ao responder a todos os e-mails e às mensagens de texto (e vamos incluir tuítes, publicações no Facebook etc?) o mais rápido possível você se dispersa num piscar de olhos do que deveria fazer naquele momento. Reunir várias mensagens para responder de uma vez – e um tempo depois que elas chegam – pode ser bom para fazê-lo pensar no que quer dizer exatamente, sem precipitações.

3. Fale diretamente com outras pessoas. Às vezes, tratar assuntos por e-mail aumenta sua produtividade. Mas se a situação se tornar um pingue-pongue de mensagens, o melhor a fazer é conversar com o outro pessoalmente ou por telefone. Não vale a pena atrasar uma decisão de que você não quer tomar.

4. Bloqueie as distrações. Quando você precisa fazer algo que realmente demanda sua atenção, torne-se monotarefa. Ser multitarefa nesses momentos só atrapalha. Com certeza você vai terminar sua atividade antes. Com foco, você será capaz de concluir a tarefa com mais qualidade e rapidez. Se você é do time dos que se orgulham de ser multitarefa, encare essa dica como ser um multitarefa em série, com uma tarefa concluída após a outra – e não com todas em execução ao mesmo tempo.

5. É preciso começar. A inércia é uma força poderosa, até menos no ambiente de trabalho. Nada vai ficar pronto sem que você comece. O que parece ser algo inatingível ou uma tarefa monstro pode se tornar mais simples se for dividido em partes. Além disso, você se sentirá melhor depois de dar um jeito nesses desafios maiores.

6. Reflita sobre como você faz as coisas. Conhecer a si mesmo é uma ferramenta importante. Você realmente vai ler um relatório enorme durante uma viagem a trabalho? Vai passar a noite acordado por isso? Vai se cansar e começar a assistir a algum filme ruim no avião? Então deixe o relatório de lado e deixe para pensar nele depois de umas horas de sono – com a mente mais descansada.

Fonte: Papo de Empreendedor.

Conheça os 6 perfis de líderes

Coercivo, empreendedor, apoiador, democrático, pacesetting ou coaching? Transitar entre os perfis é a chave do sucesso da liderança.

Um líder inspirador não é definido somente pelas competências que possui, além de ser comunicador, agente de mudanças, administrador e estrategista, é ele quem influencia diretamente no clima organizacional da empresa. Para Paulo Ferretti, Gerente de Desenvolvimento do Grupo Kronberg, empresa especialista em desenvolvimento de líderes e profissionais da linha de frente, assessment e coaching, ter o perfil adequado para cada situação do dia a dia é a resposta para ter profissionais estimulados e eficiência nos processos da organização.

“É preciso que o líder transite entre os seis perfis de acordo com a situação. Se o momento precisar de mais pulso, é a hora de dosar, assim como é preciso saber a hora de ser participativo, integrador e democrático. Aí está a chave do sucesso de uma liderança que inspira os colaboradores”, explica Ferretti.

Aprenda a identificar os seis tipos de líderes:

1 - Coercivo. Tem a reputação de ser o agente de mudanças com uma orientação voltada a cortes de pessoal sem critérios claros. É propenso a criticar sem avaliar, utiliza tom de voz alto em frente a todos, os colaboradores podem se sentir desrespeitados e cria um clima de medo. Ideal quando a empresa precisa tomar medidas drásticas, mas funciona por um curto período de tempo.

2 - Empreendedor. Tem paixão pelo que faz, vê oportunidade onde outros veriam problemas, é visionário, tem entusiasmo e visão clara. Esse líder também estipula padrões aceitáveis, motiva e maximiza o compromisso com as metas organizacionais. Além dessas características, também costuma dar feedback e dá espaço para a criação individual. Este estilo funciona bem em quase todas as situações. É particularmente eficaz quando um negócio está meio perdido, no limbo, precisando de uma visão inovadora.

3 - Apoiador. Prioriza as pessoas, cria um ambiente harmonioso, possui natureza empática e resolve desentendimentos na equipe. Esse perfil é ideal quando há necessidade de construir o espírito de equipe com harmonia, melhorar o moral, a comunicação, ou reparar a confiança perdida.

4 - Democrático. Tem o hábito de ser bom ouvinte, por isso toma suas decisões de forma coletiva deixando seus colaboradores participarem de suas decisões, o que o torna flexível. Confiança, respeito e compromisso são suas premissas. Ideal para momentos em que se precisa de novas ideias e trazer a equipe e empresa para ser parte do processo decisório.

5 - Pacesetting. É aquele que exigem muito de todos, principalmente dos profissionais de baixa performance, gosta de tudo bem feito em um curto espaço de tempo, e nem sempre possui uma boa comunicação com sua equipe. É obsessivo em fazer sempre o melhor e comumente chamado para esclarecer questões técnicas. Em longo prazo este perfil torna o clima organizacional ruim e os resultados não aparecem. É eficaz para a produção de trabalhos pontuais que exijam alta performance e expertise.

6 - Coaching. Delega com facilidade e é o campeão em dar feedback. Ajuda os colaboradores a identificarem seus pontos fortes e fracos os relacionando às aspirações pessoais e profissionais, além de delegar tarefas desafiadoras. Ideal para desenvolvimento de profissionais, auto-confiança e propicia inovações da equipe.


Fonte: Grupo Kronberg - www.administradores.com.br.

Veja 10 maneiras erradas de um gestor motivar sua equipe

Para especialistas, gestores esquecem que os profissionais se motivam de formas diferentes, o que pode gerar efeito contrário.

O que toda empresa quer é profissionais motivados, animados e interessados em fazer seu melhor. Para isso, porém, é preciso saber estimular esse comportamento, oferecendo promoções, novos desafios e mais autonomia, por exemplo. O problema é que nem todo gestor sabe que, muitas vezes, ao invés de estar motivando ele pode estar desmotivando seus funcionários.

Pensando nisso, elaboramos uma lista com 10 maneiras erradas de motivar os funcionários. Contamos, para isso, com a ajuda de especialistas em gestão de carreira e motivação. Confira:

1. Os profissionais são únicos - “não existe motivação em massa”, explica o especialista em motivação, Roberto Recinella. Uma das maneiras erradas de motivar os profissionais é acreditar que o que motiva um motiva todos. Os líderes que não conhecem cada um dos membros de suas equipes podem cometer esse erro.

Na prática, o gestor acredita que determinado elemento vai motivar um profissional, pois foi o mesmo elemento que já motivou um outro trabalhador. Mas, segundo Recinella, isso não funciona sempre. A sugestão é conhecer cada um dos membros da equipe, entendendo suas necessidades e interesses.

2. Desafios megalomaníacos - a maioria das pessoas sabe que os profissionais, para se sentirem motivados, querem desafios constantes. Ou seja, uma oportunidade de superar uma meta e de mostrar um bom trabalho. O erro acontece quando o líder, pensando que vai motivar, estipula um desafio absurdo, que dificilmente será atingido. “O profissional sabe que não vai conseguir e logo fica desmotivado”, analisa o especialista. Os desafios devem sempre ser propostos, mas precisam ser palpáveis.

3. Sempre em cima - ainda na lógica do item um, o líder pode desmotivar, tentando motivar, se não entender as necessidades e os interesses dos profissionais. Nesse caso, a desmotivação acontece porque o chefe fica em cima demais do funcionário, acreditando que ele quer esse acompanhamento de perto, quando, na realidade, o que ele deseja é mais autonomia e liberdade.

Novamente, os profissionais são diferentes uns dos outros. Se o chefe entende que acompanhar de perto o trabalho de um profissional o motiva, ele não deve acreditar que isso vai motivar todos os demais. Portanto, é importante identificar as necessidades de cada um.

4. Falta de clareza - o líder também pode desmotivar alguns membros da equipe quando está tentado motivar outros. Promover um funcionário, por exemplo, sem dúvida fará com que esse profissional se motive. Porém, se essa promoção não for clara, ou seja, se os demais não entenderem os motivos dela, será um grande fator desmotivacional para os demais membros da equipe.

5. Feedback mal dado - alguns líderes acreditam que fazer uma crítica fará com que o profissional queira mudar, melhorar e virar o jogo. Por isso, ao dar um feedback, criticam alguns pontos do trabalho do profissional – pensando que ele vá querer melhorar. O problema, novamente, é que as pessoas são diferentes, ou seja, alguns são automotiváveis, enquanto outros desanimam totalmente.

A sugestão é fazer um feedback bem estruturado, ou seja, apontar os pontos que deveriam ser melhorados, observando a maneira de falar e ainda ressaltar os pontos positivos do trabalho do profissional.

6. Falta de feedback - na mesma linha do item anterior, o feedback é uma questão bastante delicada. Se o líder prefere não fazer, pensando que o profissional vai achar que a ausência de feedback significa que não há nada de errado com seu trabalho, isso pode ser um “grande tiro no pé”, explica a professora do Núcleo de Estudos e Negócios em Desenvolvimento de Pessoas da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing), Adriana Gomes.

Sem uma avaliação do seu trabalho o profissional pode sentir que não é importante, que seu trabalho não faz nenhuma diferença.

7. Promoção sem remuneração - promover uma pessoa de cargo é um ótimo fator motivacional, mostra que seu trabalho foi reconhecido e que ele está pronto para novos desafios. Mas, novamente, nem todos os profissionais são iguais, e se o líder pensar que uma promoção sem aumento de salário é sinônimo de motivação para qualquer profissional, ele pode estar muito enganado. Mesmo que o funcionário se motive num primeiro momento, com o tempo ele vai entender que só tem mais trabalho, pelo mesmo salário.

8. Possibilidades que nunca chegam - Adriana explica que outro fator que pode gerar grande desmotivação, apesar do objetivo não ser esse, é prometer coisas e nunca cumpri-las. Desde sinalizar uma promoção que nunca chega, até coisas menores, como uma visita ao cliente, a participação em um projeto, novos desafios e remuneração maior. Claro que inicialmente o profissional vai se motivar, mas, quando ele entender que nada acontece, a situação pode ficar muito ruim.

9. Delegar sem dar suporte - se o líder delega funções extras a um membro da equipe, é preciso que ele também dê o suporte necessário. Muitas vezes os profissionais podem sentir que não estão preparados para assumir determinadas tarefas e, se não puderem contar com o suporte do líder, o que deveria ser um fator motivacional, acaba desmotivando.

10. Delegar sem dar autonomia - o líder também deve saber que autonomia é importante para alguns profissionais. Logo, se ele delegar algumas funções, mas continuar centralizador demais, isso pode ofuscar a motivação inicial de ter assumido novas responsabilidades.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/veja-10-maneiras-erradas-de-um-gestor-motivar-sua-equipe/53471/

Desvendando o Código da Liderança

As fórmulas para se tornar um bom líder funcionam? O que dizem os psicólogos e sociólogos? Quais as principais teorias e pesquisas já realizadas? Descubra conosco.

Em novembro, Sir John Robert Madejski trocou o terno e a gravata por uma bata de hospital e encarou uma longa sessão de ressonância magnética na Universidade de Reading, na Inglaterra. Os médicos fizeram uma varredura de seu cérebro. Cada detalhe da massa cinzenta do empresário foi escaneado enquanto ele era convidado a responder perguntas que simulavam decisões de negócios. Em tempo: Madejski é um dos homens mais ricos do mundo e dono de redes de hotéis, restaurantes, revistas e ainda empresta seu nome a um estádio de futebol. E não, ele não está doente. Ele se submeteu aos exames por outra razão: ajudar uma equipe de psicólogos, neurologistas e especialistas em liderança a descobrir quais mecanismos cerebrais diferenciam as pessoas comuns dos grandes líderes.

Não é primeira vez que a ciência tenta desvendar os mistérios da liderança. Desde que a palavra líder (do inglês to lead, que significa guiar, conduzir) entrou para o nosso vocabulário, na segunda metade do século XIX, neurologistas, psicólogos e sociólogos tentam entender a tal capacidade que algumas pessoas têm de guiar outras, influenciando-as com suas ideias. A liderança seria um talento natural ou resultado de um árduo aprendizado? Como devem agir os líderes? Como as mudanças da sociedade influenciam quem está no comando? Essas são algumas questões que, há tempos, intrigam os pesquisadores...

Da teoria à prática

As opiniões sobre liderança nunca foram unânimes. Por exemplo, o sociólogo alemão Max Weber afirmava que alguns indivíduos eram dotados de uma personalidade extraordinária, com qualidades incomuns, que os diferenciava dos demais. Eram os chamados líderes carismáticos, donos de uma espécie de conhecimento mágico. Entre eles, Weber destacava os heróis de guerra, profetas e feiticeiros. Já Sigmund Freud avaliou o papel do líder nas relações humanas. Para o austríaco, esse ocupa o papel do pai, enquanto os liderados são os filhos. Sua grande missão é organizar as vidas em busca de sentido.

No século 19, os estudos sobre liderança defendiam que essa era uma qualidade natural e que jamais poderia ser aprendida. Tal linha de pensamento ficou conhecida como a Teoria do Grande Homem e citava os reis e príncipes como exemplos de líderes natos. O dom da liderança, segundo essa visão, era transmitido de geração a geração, por laços de sangue, sendo comum em famílias de aristocratas. Assim, indivíduos com talento para liderar raramente seriam encontrados nas camadas baixas da sociedade.

Mais tarde, psicólogos partiram para outra abordagem da liderança. Dedicaram-se a analisar o perfil dos grandes líderes a fim de encontrar características comuns entre eles. Essas pesquisas deram origem às teorias dos Traços de Personalidade, que se empenhavam em listar as características que podem levar alguém a ocupar um posto de comando. Entre as principais, estão tolerância ao estresse, autoconfiança, bom relacionamento interpessoal e capacidade de aprendizado.

Com o tempo, a crença de que só existem líderes natos ficou para trás. Ganhou, então, espaço a ideia de que é possível, sim, forjar um líder. Para isso, bastaria observar as atitudes de quem sabe liderar e aprender com elas. Hoje, não faltam livros, manuais, cursos e treinamentos que tentam ensinar aos candidatos a líder o passo a passo para comandar com sucesso. E cada autor tem uma fórmula. Peter Northouse, em seu livro Leadership: Theory and Practice, explica que, para ter sucesso nesse papel, é preciso aprimorar as capacidades de resolver problemas, de julgamento social e o conhecimento. "Juntas, essas habilidades formam o coração da liderança efetiva", diz o autor.

Já David Ulrich, professor de Management na Ross School of Business da Universidade de Michigan e autor de o Código da Liderança (título designado para essa reportagem), enumera quatro atitudes que considera fundamentais para os líderes de sucesso: proficiência pessoal (ser capaz de controlar o próprio estresse e de conhecer-se), estratégia (planejar o futuro e compartilhar sua visão com os demais), execução (fazer as mudanças acontecerem), gerenciar talentos (cuidar dos empregados, comunicar-se com eles e orientá-los), desenvolver o capital humano (construir talentos que, no futuro, beneficiem a organização). "Entre 60 a 70 por cento das características que fazem de alguém um líder de sucesso podem ser agrupadas nessas cinco áreas", diz ele, em entrevista à revista Administradores.

O poder das circunstâncias

George Kohlrieser, diretor do Programa de Liderança e Comportamento Organizacional no prestigiado IMD (International Institute for Management Development), defende que liderança não é um talento nato e, sim, uma capacidade que pode ser desenvolvida. "Ela costuma ser melhor aprendida durante infância, a partir de modelos positivos, ou quando o indivíduo tem uma história de vida que incentiva a boa liderança", afirma o especialista. "Além disso, a necessidade e as circunstâncias também podem contribuir para formar bons líderes", diz ele.

Exemplos de líderes forjados pelo contexto não faltam na literatura e no cinema. Do Rei Arthur a Spartacus, de Robin Hood a Joana D'Arc, as histórias se repetem: o herói que desconhece seu poder é chamado à luta e acaba por liderar multidões. Na vida real, um exemplo clássico é o de Franklin Delano Roosevelt, presidente dos Estados Unidos de 1933 a 1945. À frente da Casa Branca, ele encarou nada menos do que a Grande Depressão e a Segunda Guerra Mundial. Seus biógrafos e admiradores não cansam de exaltar seu talento para liderança e sua personalidade marcada pela autoconfiança, equilíbrio e companheirismo. Para muitos, as características que fizeram dele um grande líder teriam sido aprimoradas em sua luta contra a poliomielite, doença que contraiu aos 39 anos e que comprometeu sua capacidade de movimento.

As circunstâncias adversas, por sinal, são essenciais na hora de avaliar a capacidade de liderança. Quando o imprevisível dá as caras e todos os fatores estão contra o grupo, muita gente se pergunta: como comandar com sabedoria? "Nessas horas, o mais importante é manter uma atitude positiva, procurando por oportunidades à sua volta. Os grandes líderes fazem isso: eles estão incansavelmente buscando meios de aprender com as crises", explica George Kohlrieser. Segundo ele, nesses momentos, é preciso também inspirar confiança, envolver todos na solução do problema e não abrir brecha para o desespero. "A pior atitude é se deixar controlar pelo medo e se tornar negativo. Isso impede o aprendizado e pode levar a mal entendidos e à perda de confiança", afirma.

Nas crises ou fora delas, a qualquer tomada de decisão, os líderes correm um risco constante: errar. Mas, calma lá!, não estamos dizendo que não se pode errar. Todos têm o direito de cometer erros. Mas quem está no comando só pode se enganar até certo ponto. "Os grandes erros estão ligados ao descontrole emocional e a atitudes muito radicais. São comuns quando a pessoa observa apenas a crise e o momento, deixando de ter uma visão sistêmica. Por isso, no caso de uma crise, é importante analisar a decisão, onde ela irá impactar e quais oportunidades ela poderá trazer", explica Artur Diniz, fundador e CEO da Crescimentum e autor do livro Líder do Futuro - a transformação em líder coach. E, se mesmo assim um erro for cometido, vale colocar em prática o que diz George Kohlrieser: "Os melhores líderes aprendem muito mais com seus erros do que com seus acertos, desde, é claro, que os erros não se repitam e que a pessoa realmente aprenda a lição."

O fator humano

Educação, personalidade, circunstâncias, crises, erros e acertos. Tudo isso conta na formação de um líder. Mas, talvez, nenhum fator seja tão importante quanto as relações humanas. Afinal, o modo de se relacionar com os liderados pode ser determinante para o sucesso ou não de uma liderança. Nesse quesito, o primeiro alerta dos especialistas é ficar atento às mudanças que marcaram a sociedade e, assim, evitar seguir modelos de liderança que estão ultrapassados. "Há mais de 30 anos, quando meu pai liderava a empresa, ele vivia numa sociedade em que o homem mandava e a mulher e os filhos obedeciam. As pessoas eram, por isso, treinadas para obedecer. O líder de sucesso era aquele autoritário, que sabia mandar e nunca era questionado", conta Artur Diniz.

As relações familiares mudaram – mulheres passaram a trabalhar, o homem deixou de ser o chefe da casa e o diálogo começou a ser visto como o melhor caminho para a tomada de decisões. Segundo Artur Diniz, essa transformação da sociedade se refletiu nas organizações, influenciando diretamente a relação entre chefes e subalternos. "Em casa, as crianças são treinadas a questionar, a argumentar e a não aceitar ordens sem uma razão clara. Isso se refletiu nas relações de trabalho, onde as pessoas já não aceitam mais o líder que manda, grita e exige que todos obedeçam sem abrir espaço para o diálogo", explica o especialista.

Líderes déspotas e autoritários ficaram para trás. Distribuir ordens aos gritos, impor decisões, esconder informações também são atitudes do passado. E não adianta ir contra a maré. Quem sabe, no futuro, os dados coletados pelos pesquisadores da Universidade de Reading confirmem isso e apontem o novo caminho: visão e inspiração diferenciam um grande líder dos demais. "Os grandes líderes têm visão. E ter visão é se preocupar em transformar os indivíduos, o time, a organização e o mundo num lugar melhor. Dessa maneira, eles inspiram os outros a enfrentar o que for necessário para alcançar os objetivos", afirma George Kohlrieser.

Você, líder

Faça uma autoavaliação

No time de futebol, no grupo de amigos, na família, no lazer... Em qualquer grupo há espaço para líderes. Segundo David Urlrich, quem está no comando deveria fazer um simples exercício diário para avaliar como tem se saído. "Separe dez minutos do seu dia e pergunte a si mesmo: você tem consciência de quem está liderando e de como suas ações afetam essas pessoas? Você está se tornando um líder melhor com o tempo? Está cumprindo os planos que traçou?", aconselha o especialista.

Aprenda a reconhecer um ditador

Cada líder tem um estilo próprio, mas, dependendo da maneira como age no dia a dia, pode ser classificado como democrata, burocrata ou ditador. Chefes abertos ao diálogo e que costumam ouvir o que os funcionários têm a dizer fazem parte do primeiro grupo. Já aqueles que seguem ao pé da letra uma metodologia estão mais próximos dos burocratas. Os ditadores, por sua vez, são inconfundíveis. Eles se recusam a ouvir os demais, não aceitam erros e não admitem que suas decisões sejam questionadas.

Os reis da escola

Em 1998, uma pesquisa americana com 160 estudantes identificou alguns traços comuns na personalidade daqueles que se tornavam líderes. Os jovens mais dominantes, confiantes na própria capacidade e inteligentes eram frequentemente identificados como líderes por seus colegas. Esses traços, segundo os pesquisadores, não garantem que um jovem irá se tornar um líder, mas indicam uma forte possibilidade de isso ocorrer.

Dois passos para ser um líder melhor

David Ulrich, autor do Código da Liderança e considerado uma das maiores autoridades mundiais em gestão de recursos humanos, dá mais dois conselhos para quem está na invejada e desafiadora posição de comando.

Pense...

"Os líderes raramente pensam sobre liderança e não desenvolvem seu próprio ponto de vista sobre o assunto. É preciso se perguntar: que valores você quer enfatizar, que potenciais você tem a oferecer, que experiências o levaram a esta posição e, o mais importante, como você está criando valor para outras pessoas. Sem esse último item, não se pode ser um líder de sucesso."

... e se comunique

"Para uma mudança dar certo, o segredo está na comunicação. Um líder não pode esperar ser seguido sem comunicar às pessoas os seus planos e qual papel delas nas mudanças que estão a caminho. E um detalhe: a mensagem deve ser repetida de cinco a seis vezes, pelo menos, para que seja realmente absorvida."

Esta reportagem foi publicada originalmente na revista Administradores. Veja os destaques da última edição.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/desvendando-o-codigo-da-lideranca/53661/

A renovação empresarial e os líderes dos novos tempos

As empresas não crescem para sempre. A velocidade das mudanças no mundo moderno introduziu a incerteza como fator preponderante na sociedade em que vivemos. Essa incerteza reduz o tempo de reação, e o sucesso depende cada vez mais da capacidade de se adaptar às mudanças que possam surgir.

Temos testemunhado, nos últimos anos, o uso indiscriminado do PDCA (Plan-Do-Check-Act) como instrumento de transformação empresarial. Obviamente, o PDCA é adequado para estabelecer melhorias nos processos internos, na inovação incremental em produtos e na redução de custos, mas não consegue capturar o que acontece fora do modelo científico, ou seja, o comportamento dos mercados, de consumidores e de colaboradores.

Baseado em um método científico, o PDCA foi desenvolvido por Walter Shewhart, fundamentado no trabalho Novum organum (1620) de Sir Francis Bacon, e aprimorado por William Edwards Deming, este último amplamente reconhecido pela melhoria de processos produtivos durante a 2ª Guerra Mundial e pelo seu trabalho no Japão. A partir de 1950, Deming ensinou altos executivos japoneses sobre como melhorar projetos, qualidade de produtos, testes e vendas por meio de vários métodos, incluindo a análise de variantes e o teste de hipóteses. Tornou-se, então, notório pela fabricação de produtos inovadores e de alta qualidade.

A possibilidade de adaptação das empresas não pode estar baseada em processos estatísticos, como sugere o PDCA. Líderes precisam estar prontos para tomar decisões e agir de forma rápida e eficiente, a fim de minimizar quaisquer impactos negativos na "performance" e na sobrevivência das empresas.

O verdadeiro poder de um líder não está calcado no seu conhecimento dos processos internos, na sua capacidade de inovação incremental e no controle e/ou redução de custos, mas sim na sua habilidade de antever mudanças no comportamento dos mercados e agir sobre a cultura da empresa a fim de promover sua transformação, visando adaptá-la às necessidades de um novo tempo.

O líder precisa parar de ouvir o que quer escutar e afastar-se o suficiente do dia a dia da empresa para enxergar o cliente e/ou consumidor em sua vida, em sua cultura. O escopo e a escala das mudanças na atualidade tornaram-se inimagináveis e a volatilidade idiossincrática é a assinatura de nossa Era econômica. O posicionamento estratégico depende dessa leitura e dessa interpretação. A cultura pode apresentar mudanças rápidas ou lentas, pode transformar-se em vantagem ou desvantagem competitiva.

Quando os membros de uma organização são confrontados com o novo e a empresa continua operando sob regras de comportamento pré-estabelecidas, nada muda e a empresa perde competitividade e, consequentemente, deixa de existir.

O confronto impulsiona a organização para longe de sua área de conforto, sendo que as tensões e as instabilidades geram soluções inovadoras. Acreditamos que as principais questões a serem respondidas em qualquer processo de mudança são as seguintes:

• Quais são os valores considerados críticos na implementação de uma nova estratégia?
• Para cada valor, quais são os comportamentos esperados?
• Para cada comportamento, quais são as alavancas que podem ser usadas para reforçar essas atitudes?

O PDCA morreu? Diríamos que não, mas tornou-se coadjuvante no processo de renovação empresarial. Irão sobreviver, progredir e se destacar aqueles que estiverem mais antenados às mudanças e que forem capazes de promover transformações de forma criativa e estratégica, adaptando-as aos novos tempos.

Fonte: E-zine Liderança.

A sua empresa está pronta para crescer?

Tão logo uma empresa começa, já vem a preocupação em como crescer e ganhar escala. Mas quais são os passos para realmente desenvolver processos que vão dar suporte a esse crescimento? No site do Young Entrepreneur Council*, Alexandra Mayzler, fundadora e diretora da Thinking Caps Tutoring, dá algumas dicas para iniciar essas mudanças. A empresária lidera um negócio especializado no desenvolvimento de métodos de ensino inovadores.

Segundo Alexandra, muitas vezes os empreendedores pensam em como delegar responsabilidades, melhorar habilidades de liderança e conseguir financiamento para crescer. Mas, ainda que esses aspectos sejam importantes para um negócio saudável, um tópico que pode ser esquecido é a criação de sistemas para atingir o crescimento.

Além de aperfeiçoar o produto ou o serviço, contratar uma ótima equipe e garantir capital, o empresário deve se dedicar a um sistema organizado para gerir o negócio. Mesmo que a administração de um pequeno negócio muitas vezes envolva decisões intuitivas, começar a pensar em sistemas de operações desde o primeiro dia pode ser a melhor maneira de preparar o negócio para ganhar escala. Veja cinco estratégias, indicadas por Alexandra, para ajudar seu negócio a evoluir e amadurecer.

1. Comece pelo início. Gerir um negócio de pequeno porte muitas vezes significa fazer malabarismo com muitas coisas e responder a necessidades imediatas. Em um ambiente em constante evolução, é fácil trabalhar com a intuição e simplesmente viver no dia a dia. No entanto, pensar em passos e procedimentos desde o começo do negócio é vital para o seu sucesso. Não adie a documentação de processos. Anote todos eles.

2. Escreva. Ao longo do dia, tome notas detalhadas sobre os processos cotidianos. Anote desde a maneira como se salvam os arquivos até como as grandes decisões são tomadas. Se há outras pessoas trabalhando no negócio com você, faça com que eles também registrem as maneiras como administram as tarefas. É sempre mais fácil editar e apagar de que tentar preencher os espaços em branco e lembrar exatamente como os procedimentos foram controlados.

3. Seja proativo. Antecipe problemas e crie soluções de maneira metódica. Identifique áreas preocupantes e desenvolva meticulosamente um sistema de resposta. Mesmo quando algumas ações parecem óbvias, anote os passos e as abordagens. O que é intuitivo para uma pessoa pode nem sequer ocorrer para outra. Mantendo todas essas anotações, outras pessoas da equipe serão capazes de entender o processo de tomada de decisão e chegar aos resultados apropriados.

4. Remova tudo da sua cabeça. Uma vez que todas as operações estejam registradas, é útil que outras pessoas revisem o material. Peça a colaboração de um colega ou contrate alguém de fora da empresa para desenvolver um manual sobre as operações do negócio. Alguém que não está enfronhado no dia a dia pode ter uma visão mais clara para passar as ideias certas adiante.

5. Compartilhe. Uma vez que o manual é criado, comece a distribuí-lo para outros membros da empresa. Certifique-se de que todos os funcionários têm acesso às informações. Postar os procedimentos na intranet ou distribuir cópias impressas irá encorajar as pessoas a usar o texto como referência e seguir as diretrizes. Conforme o material é atualizado, mande alertas para os colaboradores.

O crescimento e o desenvolvimento são estágios empolgantes de um negócio. No entanto, sem planejamento sólido e infraestrutura, os empresários podem colocar em perigo oportunidades valiosas. Se você pensar de maneira proativa e desenvolver um plano de operações consistente, seu negócio estará pronto para um crescimento saudável.

* O Young Entrepreneur Council (YEC) é uma organização sem fins lucrativos composta pelos jovens empreendedores mais promissores dos Estados Unidos. O YEC promove o empreendedorismo como uma solução para o desemprego e o subemprego dos jovens e dá aos seus membros acesso a ferramentas, mentores e recursos para dar apoio a cada estágio do desenvolvimento da empresa.

Fonte: Papo Empreendedor.

Delegar tarefas: Por que alguns líderes não delegam?

Delegar tarefas é a chave do sucesso no incremento da produtividade em uma organização, departamento, ou qualquer unidade empresarial sob responsabilidade de líderes. Estes, devem dividir o seu peso com os demais em seus ambientes para que melhores resultados possam ser alcançados em um menor espaço de tempo. Porém, muitos evitam dividir os seus a fazeres pelos mais variados motivos. Vamos ver alguns deles:

1 - Insegurança

Muitos consideram que delegar pode ser visto como uma atitude de desleixo por parte do líder. Muitos têm medo de, assim, perder a sua credibilidade na organização ou em seu meio de trabalho.

2 - Falta de confiança nos outros

Muitos não confiam na competência de seus empregados. Não compreendem que errar é aprender e que sem responsabilidades as pessoas não terão a chance de se desenvolver.

3 - Falta de habilidade para treinar pessoas

Antes de delegar uma tarefa um líder deve treinar a sua equipe e se esta cometer erros, treina-la novamente. Alguns líderes "delargam" as atividades com seus funcionários sem orientá-los. Praticar o treinamento antes e depois da realização de cada atividade é fundamental.

4 - Prazer pessoal na realização da tarefa

Tarefas interessantes e prazerosas ninguém vai querer delegar. Porém, o líder deve avaliar se esta tarefa pode ser feita por outra pessoa e concentrar-se naquelas em que ninguém mais poderá fazer.

5 - Incapacidade de encontrar algúem que realize a tarefa

Bons líderes sabem quais tarefas se aplicam a cada perfil técnico e pessoal de acordo com as habilidades de cada colaborador.

6 - Relutância causada por fracassos no passado

Fracassos no passado não podem impedir um líder de delegar uma tarefa. Raramente o fracasso em uma tarefa delegada é culpa do subordinado. Talvez o líder tenha escolhido a pessoa errada para a tarefa, ou não a tenha treinado adequadamente, ou ainda não tenha dado a motivação suficiente.

7 - Falta de Tempo

Delegar significa investir tempo em treinamento e muitos líderes não querem perder tempo. Mas não percebem que assim, apenas estão economizando tempo no curto prazo, porém a longo prazo estão perdendo uma grande oportunidade de economizar mais tempo através da divisão de suas tarefas com seus subordinados.

8 - A Mentalidade do Faço Melhor

Líderes que acham que apenas eles podem realizar as tarefas, muito pouco produzirão. Líderes devem dividir responsabilidades, estabelecer metas, prazos e cobrar os resultados. Cada um tem uma forma pessoal de realizar o seu trabalho e líderes devem tentar compreender isso.

Baseado em MAXWELL, JOHN C. A ARTE DE FORMAR LÍDERES. Thomas Nelson Brasil. Rio de Janeiro. 2011.
Acesso o conteúdo do Total Qualidade http://totalqualidade.blogspot.com
Fonte: http://totalqualidade.blogspot.com 

Liderança: mais que um conceito

Como um líder consegue chegar ao topo de uma grande empresa? Por meio de sua inteligência, habilidade política ou através de sua audácia e criatividade? Todos esses requisitos são muito úteis, mas não chegam a ser essenciais quando comparados ao fator mais importante de todos: a capacidade de motivar, organizar e administrar equipes.

A maioria dos grandes profissionais ergueu seus impérios baseados em suas habilidades em formar times fora de série. Steve Jobs foi um gênio com toque de artista e ídolo pop, não apenas por causa de sua inteligência, audácia e criatividade, mas porque conseguiu formar equipes inigualáveis para desenvolver produtos revolucionários. Devido a seu temperamento dominante, obstinado e exigente ao extremo, foi demitido do negócio que ele próprio criou, mas começou tudo de novo: formou outra grande equipe em sua nova empresa, a NeXT, que foi incorporada pela Apple, para onde Jobs voltou mais tarde, reestruturando novamente o time de colaboradores e tornando-se o presidente da empresa mais valiosa do mundo.

Ele era um líder rigoroso, mas que sabia extrair o melhor das pessoas, pois dava o exemplo, mesmo quando seriamente doente, através do alto desempenho que exigia de si mesmo. Esse perfil de liderança, considerado por alguns como agressivo e, algumas vezes, obsessivo na busca da perfeição, serve de inspiração para quem busca a excelência. Os líderes precisam estar atentos não somente às qualificações expostas no currículo, como formação escolar e histórico profissional, mas às características estruturais da personalidade das pessoas, a começar por si.

Quer ser um comandante de destaque? Busque o autoconhecimento! Entenda quais são suas limitações, mas, principalmente, conheça seus principais talentos, invista neles e seja sincero consigo mesmo nessa análise. Não adianta querer ser um grande gestor se o seu relacionamento com a equipe é ruim, se você exige coisas que não conseguiria fazer, ou se é exigente com algumas pessoas e complacente com outras. O bom chefe é justo e sabe alocar seus funcionários onde eles rendem mais.

Dizem que ninguém é insubstituível. Eu acho que algumas pessoas, como Steve Jobs, são e farão muita falta. Se você gosta de encarar desafios e quer aprender a lidar bem com o poder, pratique a meritocracia e lidere pelo exemplo, não pelo discurso. O mundo precisa muito de líderes com atitudes assim!

Fonte: E-zine Liderança.

Seis dicas para um feedback saudável

Utilizado de maneira saudável, o feedback é a maneira mais barata de manter os profissionais alinhados às diretrizes corporativas.

Sejamos sinceros, quando somos convidados e/ou convocados para um encontro de feedback, o que nos vem à mente? Qual é a primeira sensação que nos envolve? Serei ainda mais direto: como seria o seu final de semana se, na sexta-feira, ao final do dia, seu gestor lhe dissesse: “Por favor, chegue mais cedo na segunda-feira, pois nós teremos uma reunião de feedback”?

Certamente esse momento martelaria sua cabeça durante todo o merecido descanso e, em alguns casos não tão raros, selaria a completa destruição do seu final de semana. Mas por que normalmente toda essa tensão é criada quando se fala em feedback?

Isso, infelizmente, ainda ocorre justamente porque o que deveria ser um momento de alinhamento entre líderes e liderados a fim de efetuarem correções direcionadas de rotas, visando o desenvolvimento do profissional receptor desse feedback e, consequentemente, da equipe para o alcance dos resultados esperados, é visto como um momento de bronca, exposição pública, punição, vexame... e como resolver essa questão?

O principal aspecto do feedback, exaustivamente abordado por nós da Leme Consultoria, é que este não deve ser encarado apenas como um recurso, mas como uma cultura. Isso mesmo, feedback é uma cultura, que deve ser vivenciada amplamente no dia a dia das corporações, sejam elas públicas ou privadas. Ao contrário do que muitos profissionais acreditam, não devemos apenas ter esse momento com nossos colaboradores, de uma maneira formal, após o término de um ciclo avaliativo. Esse é o maior erro que gestores podem cometer, pois o feedback deve ser usado em tempo real, já que é a maneira mais barata de manter nossos profissionais alinhados às diretrizes corporativas.

E para que o feedback aconteça de maneira saudável, aqui vão algumas dicas: 

1. Lembre-se: o feedback não deve ser dado apenas após um ciclo de avaliação promovido por sua empresa. Feedback é uma cultura, devendo, portanto, ser utilizado no dia a dia. 
2. Prepare-se. O momento do feedback exige análise prévia e contextualizada dos fatos, a fim de evitar distorções no discurso e garantir o entendimento da mensagem a ser transmitida. 
3. Investigue os fatos a fundo. Para isso, utilize a técnica do “por que do porquê”.
4. Deixe o receptor do feedback apresentar sua versão para os fatos e, em seguida, peça sugestões para reverter o cenário diagnosticado.
5. Empenhe tudo o que for acordado de maneira formal, por meio de um “plano de ação”.
6. Acompanhe de perto as ações acordadas.

Diante dessas dicas breves, certamente você, gestor, terá condições de conduzir feedbacks junto aos seus liderados. Boa sorte!

 

Fonte: E-zine Liderança.

Como liderar a Geração Y?

A proposta deste artigo é abordar a função gerencial na geração Y. Essa geração definitivamente não lida bem com a figura típica do chefe autoritário. São jovens que aprenderam a ter voz ativa em casa e na escola. Ambiciosos, buscam prazer e realização em tudo o que fazem. Como liderá-los?

Segundo pesquisa publicada na revista Você RH em setembro de 2010, 97% das empresas estão enfrentando - ou percebem que em breve enfrentarão - problemas para atrair e reter talentos. Os dados são alarmantes e revelam uma percepção inequívoca de que está cada vez mais difícil conquistar o comprometimento das pessoas nas organizações. Mas qual seria a causa raiz? Deve haver alguma.

Atualmente, o bode expiatório vem marcado com o nome "geração Y". Agora é moda maquiar a incompetência relacional dos gestores atribuindo a causa da alta rotatividade ao comportamento volúvel dos jovens nascidos na década de 80 e início dos anos 90. Não estamos aqui afirmando que é fácil lidar com essa geração inquieta, irreverente e imediatista. Sabemos que não é. Entretanto, será impossível para os líderes mantê-los na empresa e desenvolver seu potencial se não tiverem a coragem de encarar a raiz do problema que, neste caso, significa olhar-se no espelho.

A proposta deste artigo é, portanto, abordar a função gerencial na geração Y. Essa geração definitivamente não lida bem com a figura típica do chefe autoritário. São jovens que aprenderam a ter voz ativa em casa e na escola. Ambiciosos, buscam prazer e realização em tudo o que fazem.

As características do líder da geração Y

Um gestor de empresas ocupa esta posição carregando a enorme responsabilidade de gerar resultados dos processos através do comprometimento das pessoas. Ele não foi colocado no cargo para fazer as vontades dos colaboradores, sejam esses da geração X, Y ou Z. Entretanto, sem o engajamento das pessoas, não há melhoria e inovação dos processos, o que prejudica a capacidade da organização em manter-se competitiva no mundo globalizado. A competência para lidar com estas duas variáveis, processos e pessoas, mostra-se altamente complexa para a maioria dos gestores pois está relacionada com o desafio de desenvolver quatro intelectos, segundo a teoria das dominâncias cerebrais de Ned Herrmann.

Roberto Lira Miranda, em seu livro Além da Inteligência Emocional, ao explorar o modelo proposto por Ned Herrmann, afirma que o líder eficaz deverá desenvolver habilidades que extrapolam o paradigma da mentalidade do gerente tradicional, excessivamente voltado a processos e resultados. É necessário equilibrar a dominância do "intelecto racional" que, em sua forma analítica de avaliar a relação custo x benefício, muitas vezes prevalece em detrimento da valorização das pessoas que é característica do "intelecto social". Também é preciso equilibrar a dominância do "intelecto organizacional" que, na valorização do controle, é naturalmente avesso à irreverência e à inovação, características do "intelecto conceitual". Sendo os quatro intelectos complementares e não excludentes, seu desenvolvimento equilibrado capacita o gestor a lidar com pessoas (de qualquer geração) e com a inovação sem prejudicar sua habilidade em lidar com decisões que envolvam o pensamento analítico e estruturado.

Em se tratando de estilos de liderança, o que não muda nas competências do líder da geração Y é a necessidade de aplicar uma liderança situacional, conforme reza a já aclamada teoria de Paul Hersey e Kenneth Blanchard. Os jovens dessa geração, apesar de preferirem uma liderança mais democrática, também precisarão receber do líder um comportamento educador (diretivo ou persuasivo) quando não demonstrarem a competência necessária para participar da tomada de decisão. Entretanto, o gestor precisará aplicar redobrada atenção para não "passar do ponto" pois poderá facilmente parecer, na percepção dos liderados, um estilo autocrático, comportamento esse abominado pelos jovens dessa geração.

As empresas precisam de líderes.

Numa pesquisa feita pela HSM e Empreenda Consultoria foi perguntado a 687 executivos brasileiros se em suas empresas haviam líderes na quantidade e qualidade necessárias para implementar as estratégias. Dos executivos entrevistados, 71% declararam uma carência de liderança em suas organizações.Não basta mais ser chefe, tem que ser líder. Chefes conseguem que suas ordens sejam cumpridas através do poder conferido pelo cargo, mas somente os líderes conquistam o engajamento das pessoas. E engajamento é um enorme diferencial! O Instituto Gallup tem comprovado repetidas vezes por meio de pesquisas de dimensões globais que o engajamento dos colaboradores impacta positivamente os principais indicadores do negócio. Quando comparadas empresas com alto grau de engajamento com as menos engajadas, os indicadores mostram uma redução de 49% em rotatividade, um aumento de 18% em produtividade e 16% em lucratividade a favor das empresas com alto grau de engajamento. Por isso, reforço: as empresas PRECISAM de líderes.

Não apenas as empresas, mas também os funcionários precisam de líderes.

Os talentos da geração Y estão invadindo o mercado de trabalho e cabe aos líderes a responsabilidade de orientá-los para que possam desempenhar o seu melhor potencial. Infelizmente, parece que essa realidade ainda está bem distante. As pesquisas do Gallup já citadas revelaram que apenas 20% dos colaboradores afirmam ter oportunidades para fazer no dia a dia o que fazem de melhor. Este é um cenário altamente nocivo para jovens da geração Y pois esse perfil busca por significado e contribuição. E caso não tenham espaço para realizar-se, vão buscar por uma compensação em salários mais altos, provavelmente oferecidos pela concorrência.

Conclusão

A retenção de talentos é uma responsabilidade dos líderes empresariais. Não podemos continuar a responsabilizar as novas gerações e suas características pelo despreparo dos gestores em liderar. Novas habilidades podem ser aprendidas pelos líderes que estejam abertos a uma mudança em seu modelo mental.Ainda há muitas oportunidades para o aproveitamento do potencial das pessoas no trabalho. O investimento em qualificação das lideranças, quando pode comprovar uma influência positiva no engajamento dos colaboradores, traz resultados significativos para o negócio.

Liderança: a necessidade de lealdade e comprometimento

Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar as realizações pessoal, social e financeira - ser interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir...

Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar as realizações pessoal, social e financeira - ser interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforços são valorizados e que seus trabalhos são os diferenciais que contribuem para o sucesso da empresa que trabalham.

O líder de hoje pode perguntar: quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter lealdade e comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?

Responderei essas questões adiante com a intenção de contribuir e estimular seu pensamento e sua ação, para que você desenvolva as habilidades necessárias para adotar comportamentos de liderança que almeja o desenvolvimento do comprometimento.

A fim de conquistar o comprometimento da sua equipe, você precisa ser o tipo de líder que inspira - e não exige - respeito e confiança. Cada pessoa da sua equipe compromete-se quando é tratada como se fizesse parte da equipe - quando sabe que a sua contribuição é importante. Quando a pessoa percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, a sua percepção de comprometimento cresce. Um líder que forma outros líderes ensina que são seis passos que criam condições para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento.

Passo 1 - Comunicação Franca e Aberta

A comunicação franca e aberta implica em fornecer informações oportunas e confiáveis em todas as suas interações com os seus colaboradores. Em especial, o colaborador precisa saber para onde a organização está indo, qual é a missão da empresa e como a atividade que ele exerce contribui para o sucesso como um todo. Quando você estabelece um canal de comunicação franco e aberto com o seu colaborador, você está demonstrando respeitá-lo como ser humano. Ele, por sua vez, estará mais disposto a se empenha para conquistar as metas da organização.

Passo 2 - Envolvimento/Potencialização dos seus colaboradores

Se o colaborador tem abertura para opinar sobre o trabalho que ele está desenvolvendo dentro da organização, se suas idéias são ouvidas com atenção e se a sua participação é solicitada desde o início dos projetos, o seu sentimento de comprometimento aumentará. Incluir o colaborador no processo de resolução de problemas satisfaz a sua necessidade de fazer contribuições criativas e ajuda a garantir o sucesso da organização.

Passo 3 - Desenvolvimento profissional e pessoal dos seus colaboradores

Quando o colaborador é encorajado a crescer como pessoa e a desenvolver as suas potencialidades, ele sente maior comprometimento com a organização e mais entusiasmo com a perspectiva de oportunidades futuras. Ajudar a pessoa a estabelecer um elo entre as suas aspirações e as metas de sua organização, estimula a criar um conjunto de lealdades que se reforçam mutuamente. Envolver-se sinceramente com cada colaborador, como indivíduo, cria um forte laço de confiança mútua.

Passo 4 - Demonstrar o reconhecimento

Se a atuação do colaborador é aprovada, elogiada e reconhecida, ele será cooperativo e comprometido. De acordo com estudos, a natureza do ser humano fará com que ele permaneça no mesmo lugar, a fim de receber mais atenção e, além disso, mudará se for o caso, e desenvolverá potencialidades latentes com o objetivo de receber mais aprovação.

Passo 5 - Líderes com ética e imparcialidade

"De maneira geral", afirmou o Dr. Albert Schweitzer, "podemos dizer que ética é o nome que damos ao nosso desejo de lidar com comportamentos corretos". Sentimos uma obrigação de considerar não somente o nosso bem-estar pessoal, mas também o bem-estar de toda a sociedade humana. Quando as suas interações com os demais membros da equipe de trabalho são imparciais e corretas do ponto de vista ético, você está demonstrando o quanto se importa com eles. Um empregado tem orgulho de pertencer a uma organização que demonstra ter preocupação ética com os funcionários e com a sociedade em geral. Essa demonstração de preocupação por parte da organização inspira a formação de laços e o comprometimento dos empregados.

Passo 6 - Promova o bem-estar no ambiente de trabalho

Ao promover o bem-estar, o líder está cuidando do seu mais valioso recurso: o seu empregado. Hoje em dia, cada vez em maior número, as pessoas estão preocupadas com a sua saúde e o seu bem-estar físico e emocional. A maioria dos empregados de hoje tem saúde e boa forma entre as suas prioridades mais importantes. Reconhecer a importância destas prioridades e atendê-las através da elaboração de planos especiais é uma ação que valida as necessidades do empregado. O colaborador que se sente valorizado por seu empregador, provavelmente, responderá à altura e aumentará o seu sentimento de lealdade e de comportamento.

Caro leitor pense e identifique de que maneira você vem utilizando esses comportamentos. Determine a sua situação atual e quais melhorias deverão ser implementadas. Envolva a sua equipe se considerar necessário. Estudos comprovam que, se o sentimento de comprometimento for grande, a empresa é beneficiada de diversas maneiras, dentre as quais estão: padrão de qualidade e desempenho elevados, baixa rotatividade, moral elevado, espírito de trabalho em equipe. Todos ganham com a excelência em liderança

Fonte: http://www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/article.php?storyid=580

Quer inspirar sua equipe? Surpreenda

Ao pensar em motivar seus funcionários, as primeiras ações que lhe vêm à cabeça são aumento de salário, prêmios, viagens e bonificações? Tudo isso funciona, claro. Mas existem formas menos usuais – e muitas vezes mais eficientes – de incentivar seu time. A revista norte-americana Inc. reuniu sete dicas para fazer os integrantes do grupo realmente vestirem a camisa da empresa e também tornar esse processo algo natural ao modelo de negócios.

1) Implante um programa de mini-CEO

Quando um empregado tem uma ideia inovadora, Brian Halligan, CEO da Hubspot, uma empresa de marketing e software de Boston, com frequência tira aquele integrante de seu dia a dia para torná-lo um mini-CEO, ou seja, chefe de sua própria startup interna. A ideia é que a pessoa possa desenvolver um novo projeto com liberdade. “Parte da criação desse ambiente de inovação é tornar a organização descentralizada e sem hierarquias”, afirma Halligan. “Nós queremos empoderar nossas pessoas-chave.”

2) Incorpore diversão a seu modelo de negócios

“Quando diversão é uma parte do trabalho diário, os empregados enxergam uns aos outros como pessoas de verdade”, afirma Paul Spiegelman, CEO da Beryl Companies. Com essa finalidade, o empreendedor criou o que ele chamou de “Departamento de Pessoas Bacanas e da Diversão”. Instituiu também o “Dia do Pijama” e a data dos “Anos 70”. “Sei que essas ideias não são praticáveis por todas as empresas. Mas a ideia é fazer algo realmente divertido, mesmo que seja uma iniciativa muito simples.”

3) Distribua a empresa a seus empregados

Já pensou em dar seu empreendimento aos funcionários? Se sim, saiba que essa estratégia tem até nome: chama-se Employee Stock Ownership Program (em uma tradução aproximada seria o Programa de Ações Distribuídas a Funcionários). Essa ação pode ser uma das maneiras mais poderosas de motivar a equipe. O fundador da Swabones Worldwide, Foss Miller, adotou a tática no fim de 2010. “Tantas pessoas trabalham aqui há tantos anos. Para os mais antigos, receber essas ações é garantir uma boa aposentadoria. E, para a equipe em geral, o programa faz com que suas carreiras tenham mais sentido.”

4) Faça algo maluco

Eric Ryan, fundador da Method, uma indústria de produtos de limpeza com sede em São Francisco, acredita que adicionar uma pouco de extravagância a sua cultura corporativa inspira os funcionários a se tornarem mais produtivos. No passado, Ryan já se vestiu de esquilo, pôs para tocar a todo volume a música Eye of The Tiger nos elevadores e organizou um flash mob de dança – mobilizações instantâneas combinadas por meio de redes sociais – dentro do escritório. “Essas maluquices lembram a todos que eles trabalham em um lugar realmente especial – e imprevisível.”

5) Escreva cartas escritas a mão

Quando o general da reserva Stanley McChrystal era comandante das forças norte-americanas e da Otan no Afeganistão, ele era o “chefe” de mais de 150 mil pessoas. O militar conta que enviou mais de 2 mil notas de agradecimento a suas tropas a cada ano. “Eu costumava escrever essas cartas pessoalmente”, diz. Suas mensagens eram frequentemente guardadas como troféus pelos soldados ou exibidas com destaque nas paredes dos bunkers.

6) Deixe-os descansar

Embora pareça contraproducente, as sonecas são uma maneira excelente de motivar. Na verdade, várias companhias, das menores aos conglomerados gigantes, têm criado suas salas de sono. São espaços de descompressão nos quais os empregados podem relaxar e dormir, mesmo que seja por alguns minutos. Zephrin Lasker, CEO da Pontiflex, uma loja de acessórios e aparelhos celulares de Nova York com 60 funcionários, converteu uma sala antiga sala de servidores em uma área de cochilos. “Eu sou um grande entusiasta da soneca. Ajuda as pessoas a recarregar e, pessoalmente, me auxilia a pensar de modo mais criativo.”

7) Tenha mentores para todos

Na Allen & Gerritsen, uma agência de branding e marketing de Watertown, até o CEO Andrew Graff tem um mentor. Não se trata de nenhum medalhão: é um jovem de 22 anos, o especialista em tecnologia estratégica Eric Leist. Para a empresa, a prática ajuda a equipe a se conectar com outras áreas de conhecimento e incentiva as pessoas a pensar fora de seus modelos tradicionais.

7 competências que o mercado busca nos profissionais

Domínio da tecnologia, foco em resultados e comunicação apurada estão entre as características mais procuradas pelas empresas.

Quais são as características que um profissional precisa ter, além, é claro, daquelas específicas de cada ramo de atuação? Victor Martínez, especialista em treinamentos comportamentais e projetos de RH e CEO da Thomas Brasil, empresa especializada em gestão de pessoas, listou sete talentos que as empresas buscam nos profissionais. Veja abaixo:

1. Autogerenciamento - É a capacidade de motivação, disciplina e auto-avaliação do indivíduo. Trata-se do profissional capaz de realizar projetos, buscar soluções e identificar formas de implementar as soluções.

2. Comunicação múltipla - Segundo Martínez, o mundo é uma aldeia global, por isso, a capacidade de se comunicar de modo realmente eficaz em inglês deve ser prioridade em determinadas áreas. "Há outras formas de comunicação que devem ser exploradas, como por exemplo, a informática, os blogs, a intranet, os processos e sistemas de informação e transmissão de dados."

3. Negociação - Reflita sobre sua capacidade de negociação e dê atenção especial às suas habilidades nesse campo. Apresente suas ideias de forma clara e convincente e argumente de forma positiva, franca e objetiva.

4. Adaptabilidade - "Mudança é uma das duas grandes certezas da vida", diz Martínez. Por isso o profissional do futuro deve procurar prevê-las e antecipar-se a elas.

5. Educação contínua - Novidades tecnológicas, descobertas, novos processos mais eficazes aparecem a cada momento. Por isso, é fundamental a busca continua por aprimoramento.

6. Domínio da tecnologia - Como já dizia Ayrton Senna, tecnologia faz diferença. Use e fomente a tecnologia de ponta sempre que possível ou quando houver necessidade. Para evoluir nesse quesito, decrete sua própria obsolescência e parta para patamares mais altos de tecnologia.

7. Foco nos resultados - São os resultados que interessam, mas lembre-se que a ética deve ser respeitada. Na busca pelos resultados, as pessoas também são avaliadas por suas ações. Vale refletir e analisar o que você busca e o que agregará valor em termos de custos/esforço. Concentre-se nisso.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/7-competencias-que-o-mercado-busca-nos-profissionais/48821/

Cinco maneiras infalíveis de se tornar um líder odiado

Lideranças ditatoriais existem em todos os lugares e utilizam mecanismos que podem levar uma empresa - e o líder - à ruína.

No Brasil, o modelo foi derrubado no final da década de 80. No Oriente Médio e norte da África, os levantes populares contra os presidentes vitalícios estão sendo movidos a tuítes e curtidas, e cada vez mais as lideranças ditatoriais percebem que as pessoas não precisam mais de líderes absolutos, e que os modelos de gestão participativa são bem melhores do que o autoritarismo.

Nos últimos meses, o presidente líbio deposto, Muammar Gaddafi, vem enfrentando uma crise sem precedentes no seu governo que, para quem acompanha de longe, parece uma revolução súbita. Após 42 anos no poder, assistiu ao levante armado de rebeldes que, com a ajuda oportunista da OTAN, conseguiram tomar a capital Trípoli e afugentaram o então presidente, agora foragido. As atitudes de Gaddafi, mesmo durante a explosão da guerra civil, provocaram revolta até nos seus próprios ministros de governo, alguns dos quais preferiram o exílio a compactuar com as ações extremamente hostis dos aliados.

Mas não são apenas as lideranças governamentais que são tentadas a impor normas ditatoriais aos seus liderados. Esse modelo se reproduz de maneira bastante comum nas empresas, pequenas ou grandes, e pode trazer consequências mais graves do que a simples indisposição da equipe em relação ao líder: pode arruinar tanto a liderança quanto a própria empresa. "É uma ilusão, acreditar que se mantém a credibilidade pela força, isso não existe", alerta a coach e consultora Dulce Ribeiro.
Baseados no livro "O que Precisamos Saber Sobre Liderança" (James M. Kouzes e Barry Z. Posner; Campus/Elsevier, 2011), elencamos cinco atitudes identificadas em governos autoritários que devem ser tomadas de imediato - caso o líder ou gestor deseje se tornar odiado pela sua própria equipe.

1. Separe a atitude do discurso

A liderança deve transmitir mais do que ordens, deve trasmitir valores. Portanto, a lógica de falar uma coisa e agir de forma contrária não convence. "O importante é ter coerência entre discurso e prática no velho estilo: 'façam o que eu digo e o que eu faço'", explica Dulce.

2. Tente manter o status a todo custo

Muitas vezes é preciso alguma crise ou desentendimento para que uma empresa ou setor possa se desenvolver. Mas alguns líderes preferem evitar ou 'amenizar' situações assim para manter o status, inclusive tomando medidas injustificáveis, como tutelar e vigiar a imprensa para evitar ou controlar o clamor popular e manter uma situação de aparente paz, típico das ditaduras. Atitudes assim são insustentáveis e com o tempo passam a produzir um efeito contrário ao esperado.

"Controle é algo cansativo, improdutivo e ilusório. Aparentemente eles [os conflitos] podem sumir, mas permanecem na forma de absenteísmo, boicote, retrabalho e violação de regras. De alguma forma, a raiva gerada na equipe pelo medo ou dificuldade do líder de enfrentar uma crise ou desentendimento, poderá outorgar-lhe descrédito e desconfiança", afirma Dulce.

3. Esqueça o aprendizado

Alguns profissionais, sobretudo os mais experientes, podem se acomodar depois de vários anos de serviços prestados à empresa. Após atingir um certo grau de status e uma posição, acha que já fez de tudo e agora só tem a ensinar aos seus liderados. Apoiado nesse engano, ele pode perder o posto para um jovem profissional, atualizado, inteligente e agressivo, que busca rápida ascensão profissional. Para Dulce, "a liderança é um aprendizado consciente e se desenvolve no dia a dia".

4. Mude os valores e compromissos anteriormente assumidos

Cotidianamente vemos pessoas serem alçadas à condição de líder ou gestor ao assumir determinados compromissos, notadamente ligados à honestidade e outros valores benéficos. Mas a imagem desse líder cria rachaduras à medida em que ele passa a se deixar levar pelas circunstâncias externas e abandona os compromissos que ele firmou com os seus liderados. Dulce lembra que os valores podem ser atualizados, mas nunca mudados: "se a seriedade é um valor para determinado líder isso poderia significar, há 20 anos, o 'pagamento do salário em dia'. Hoje, essa premissa não é mais um diferencial de seriedade para as grandes empresas, pois é indiscutível. Assim, o significado do valor seriedade poderá ser atualizado para 'cumprir o que promete', por exemplo. Se o compromisso for mudado é preciso ser declarado para conseguir o apoio e a compreensão da equipe".

5. Tente manter a credibilidade pela força

Se o líder seguiu atentamente os passos anteriores, certamente chegará a este último com ânimo, uma vez que ele quer, afinal, manter o controle e respeito da equipe, se não pela credibilidade que não tem, ao menos pela força. "Credibilidade se mantém pelo exemplo, pelo fato de se cumprir o que foi prometido e pela capacidade de acreditar nos outros, aceitando as diferenças. Um líder controlador e autoritário é um verdadeiro desastre para a equipe e para a empresa", pontua a coach.

Mas, se você chegou até aqui e percebeu que, enquanto líder, precisa reaver a confiança da equipe, saiba que nem tudo está perdido ainda. "Ao identificar e aceitar essa realidade ele [o líder] já está demonstrando um certo nível de consciência, o que é fantástico", acredita Dulce. Para ela, o melhor caminho para tentar reparar todo o estrago causado junto à equipe é o diálogo. "Ao fazer isso, a liderança poderá recuperar a sua credibilidade e manter-se fiel ao combinado com a equipe através de ações concretas que demonstrem mudanças de atitude efetivas", finaliza.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/cinco-maneiras-infaliveis-de-se-tornar-um-lider-odiado/48236/

Não seja um chefe perdido

Estar à frente de uma empresa e liderar uma grande equipe é o sonho de muitos profissionais. Mas, na correria do dia a dia e na busca por resultados sempre melhores, um chefe pode ficar por fora do que acontece com as pessoas à sua volta.

No pior dos cenários, a falta de comunicação e outros sinais de má gestão podem levar até à quebra da empresa. Em um cenário mais corriqueiro, no entanto, podem simplesmente significar que sua imagem vai mal entre os colegas, e você nem sabe.

O consultor John Baldoni, um dos maiores especialistas em liderança e governança, escreveu recentemente um artigo indicando os três grandes pilares que um bom líder deve seguir para encontrar a medida certa do autoconhecimento e, com ele, da autocrítica. E por bom chefe entende-se não apenas um empresário que estará mais bem preparado para tocar o negócio, mas também que não esteja fazendo papel de bobo.

O texto foi publicado no BNET, site de negócios da rede norte-americana CBS. Veja o que ele diz:

Entenda o que está em jogo. Comunicação é fundamental. Os bons líderes devem entender que abrir o diálogo não é apenas uma forma de colher elogios, mas uma importante ferramenta para definir as direções e ajudar as pessoas a segui-las.

Mude a abordagem. Olhe para os outros menos de cima para baixo e mais de igual para igual. Isso significa trocar a forma centralizadora de administrar – coisa que acontece despercebidamente, muitas vezes – por uma política que dê mais liberdade aos funcionários para que pensem por conta própria. De quebra, o gestor conseguirá ainda ganhar o tempo que perde em supervisão para aplicar nas questões estratégicas do negócio.

Feedbacks, mesmo que ruins. Coisa que, nos Estados Unidos, já até ganhou um novo termo, com uma cara mais positiva: o “feedforward”. Ou seja, o feedback colhido para construir coisas melhores à frente. A dica de Baldoni é que o empresário peça constantemente a opinião dos funcionários sobre suas ações e seu desempenho. Isso pode ser acordado, por exemplo, com uma ou duas pessoas da empresa para que observem seus passos e façam comentários constantes sobre como estão indo – para o bem ou para o mal. “Autoconhecimento demanda disciplina e uma vida inteira de prática”, resume o especialista.

Fonte: Papo Empreendedor.

Fundamentos da Liderança

Alguém em certa ocasião expressou-se paradoxalmente da seguinte forma: os maiores problemas das organizações são as pessoas; as soluções das organizações estão com as pessoas. Como resolver esse paradoxo? Penso que a liderança é o...

Alguém em certa ocasião expressou-se paradoxalmente da seguinte forma: os maiores problemas das organizações são as pessoas; as soluções das organizações estão com as pessoas. Como resolver esse paradoxo? Penso que a liderança é o caminho das soluções. E aquilo que é aparentemente contraditório, torna-se lógico, claro, entendível.

Se a liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação para a consecução de objetivos específicos, podemos então entender que ela é a chave para transformar as pessoas, deslocando-as de objeto problema para objeto solução.

Todos os seres humanos influenciam e são influenciados, isto é passivo de concordância, então deduzimos que uma organização que vive freqüentemente lotada por pessoas/problemas, é uma empresa que não tem uma liderança eficaz.

A grande maioria das empresas está cheia de administradores, gerentes, supervisores que focam seu trabalho exclusivamente no processo e no produto, nos recursos materiais e financeiros, mas pouco voltados para os recursos humanos, as pessoas. Muitas organizações têm estampado nos quadros e murais que seus ativos mais preciosos são as pessoas, mas na prática isto verdadeiramente não acontece. Ai começa o problema. As organizações precisam urgentemente que suas políticas sejam encarnadas por todos aqueles que têm função de comando para chegar a outros níveis, ou, então, perderão a credibilidade do seu maior cliente: o seu colaborador.

E o caminho para essa internalização é, com certeza, a liderança e não a chefia. Porém, essa liderança precisa estar bem fundamentada. Podemos enumerar algumas características que fazem parte de uma liderança bem fundamentada:

• Uma boa comunicação - Boa comunicação não significa a utilização do português polido, intelectual e pedante ou de palavras inglesas da moda para impressionar. Boa comunicação é se fazer entendível, é passar a mensagem de forma clara e não deixar que os ruídos desviem o significado, é ter a certeza que seu liderado entendeu, é falar a língua de cada um;
• Relacionamento interpessoal - É reconhecido na história que os maiores líderes, foram aqueles que desceram do pedestal e caminharam entre o povo. Entre eles, está Jesus Cristo. Muitos hoje ainda mantêm o sistema de castas dentro das organizações e ainda ficam perguntando-se: por que ninguém segue minhas orientações? Desça, misture-se com seus liderados, conheça o máximo cada um, ganhe seu coração depois sua mente;
• Empatia - Não faça aos outros o que não gostaria que fizessem a você. Isto é, coloque-se no lugar do outro, tome sobre si todas as responsabilidades e sinta todos os seus sentimentos. Isto é empatia;
• Persuasão - O líder precisa convencer, mudar conceitos, hábitos, comportamentos e isso só é possível através da persuasão. Persuadir não é coagir, é ter argumentos mais fortes, mais convincentes, baseados na verdade e nos objetivos da organização;
• Imparcialidade - Tratar as pessoas com os mesmos pesos e as mesmas medidas. Evitar os apadrinhamentos, os grupos fechados. É normal que exista mais afinidades com algumas pessoas, mas isso deve ficar para outra esfera de convivência, no trabalho a competência deve ser o diferencial;
• Administração de conflitos - O filósofo Platão disse: “onde estiver o homem, ai está o problema”. O líder precisa saber administrar os conflitos pessoais. Idéias antagônicas se não bem administradas geram sérios conflitos pessoais e arrebentam com o clima organizacional;
• Diplomacia - A arte de negociar é uma habilidade que destrói fortalezas. A capacidade de negociação está constantemente na frente do líder;
• Dinamismo - A palavra vem do grego “Dunamis” que significa poder, força. IO líder é alguém de quem se espera disposição, audácia, entusiasmo. Não pode ser alguém omisso, fraco, envergonhado. Tem que assumir a frente e dar voz de comando com força, com energia. Tem que estar carregado de força como o “dinamite”;
• Feedback - O tão falado retorno. A retroalimentação da informação. É considerado um importante fator motivacional para o colaborador;
• Processo educativo - Ninguém nasce sabendo nem pronto para realizar nada neste mundo, precisa ser trabalhado. O líder, acima de tudo tem que ser um educador e ter essa consciência de que o processo educativo não tem fim e de que ele se realiza também nas empresas;
• Bom ouvinte - Dois ouvidos e uma boca. Nada mais pedagógico do que esta lição do Criador. O mundo quer ser ouvido, todos querem ser ouvidos. Quem não pára para escutar, jamais saberá os verdadeiros clamores da alma humana. Somente o ato de ouvir já soluciona muitos problemas;
• Trabalho em equipe - Aprenda a dividir os louros das vitórias. Elimine o “EU” do seu vocabulário. Experimente a sinergia do “NÓS”. 

Com certeza podemos acrescentar inúmeros pontos nessa lista, mas se conseguirmos colocar em prática os enumerados, nossa liderança terá uma base sólida e duradoura. Conseguiremos alcançar os objetivos propostos com mais facilidade.

Para concluir, proponho um teste para você. Você já testou sua liderança?

Você pode se utilizar de vários indicadores para isso, mas gostaria de mostrar o método de Confúcio: “olhe para trás... alguém está seguindo você?“.

Fonte: http://www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/article.php?storyid=600

Ao se tornar chefe, profissional deve mudar postura, orienta coach

Posição estratégica exige desenvolvimento de habilidade como delegar e acompanhar o trabalho da equipe.

Se, por um lado, tornar-se chefe traz mais reconhecimento profissional e salários mais interessantes, por outro, os desafios e as exigências da nova posição serão condizentes com tais recompensas. Antes de mais nada, para evitar frustrações, é preciso ter em mente que sair de um cargo operacional para assumir uma posição estratégica vai exigir o desenvolvimento de três competências principais.

De acordo com o sócio-fundador da Alliance Coaching, Silvio Celestino, os principais pontos a aprender ou aprimorar estão relacionados à comunicação, à habilidade em delegar tarefas e ao acompanhamento do trabalho da equipe.

Perceba que o novo chefe deverá desenvolver habilidades focadas em gestão de pessoas, já que posições estratégicas exigem que o profissional saiba lidar com os colaboradores, sabendo como treiná-los, selecioná-los e motivá-los.

Do operacional ao estratégico

Falando em comunicação, o profissional precisa entender que na nova posição ele terá um relacionamento mais constante com os líderes da empresa e a forma como se comunica com eles deverá ser diferente de como se comunicava com os demais membros da equipe. “Ele precisa aprender a passar informações para os superiores em uma linguagem de resultados”, explica Celestino.

Na prática, isso significa que a preocupação do novo chefe será voltada a passar para os superiores o que a equipe está fazendo para reduzir custos, aumentar receita, intensificar a produtividade, ou seja, fazer mais, melhor e com menos recursos. É essa linguagem que a empresa quer que o profissional que assume uma posição estratégica tenha.

A nova postura

Além de começar a ter um contato mais intenso com as pessoas que definem os rumos da empresa, o profissional deverá ter uma postura diferente perante os membros da equipe. Se antes ele estava no mesmo nível, agora precisa entender que as coisas mudaram e uma nova postura será necessária.

Celestino explica que essa transição não se dará automaticamente e será, sim, preciso formalizar a passagem em vários aspectos. Em relação aos demais membros da equipe, a sugestão é que o novo chefe tenha uma conversa clara, madura e profissional. Isso será importante inclusive se o colaborar for muito próximos aos integrantes da equipe.

Esclarecer a nova situação ajuda a poupar o profissional de situação desagradáveis, já que agora ele terá de delegar tarefas e cobrar pessoas que antes eram seus pares e, muitas vezes, seus amigos. O diálogo também será importante, pois, caso o novo chefe não faça isso, ele terá mais dificuldade de se impor.

Delegando e acompanhando

Entre as novas tarefas daquele profissional que acabou de ser promovido a um cargo de chefia, está a de delegar trabalhos e acompanhar o andamento deles. Delegar e acompanhar, portanto, serão as principais competências a ser desenvolvidas. Se ele não souber delegar, não vai ter tempo de cumprir sua função como chefe, se ele não souber acompanhar, não haverá garantias de que o trabalho será entregue no prazo.

O novo chefe também precisa estar emocionalmente preparado, pois o resultado dos trabalhos não vai mais depender exclusivamente dele e de sua ferramenta de trabalho. O que acontece é que, quando um colaborador exerce um cargo operacional, ele recebe o trabalho e organiza-se para entregá-lo, sem depender de ninguém. Nas posições estratégicas, de chefia, um trabalho que precisa ser realizado vai depender de um grande número de pessoas, e isso gera insegurança, que acaba afetando o emocional, explica Celestino.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/ao-se-tornar-chefe-profissional-deve-mudar-postura-orienta-coach/48010/