quarta-feira, 30 de novembro de 2011

Como liderar a Geração Y?

A proposta deste artigo é abordar a função gerencial na geração Y. Essa geração definitivamente não lida bem com a figura típica do chefe autoritário. São jovens que aprenderam a ter voz ativa em casa e na escola. Ambiciosos, buscam prazer e realização em tudo o que fazem. Como liderá-los?

Segundo pesquisa publicada na revista Você RH em setembro de 2010, 97% das empresas estão enfrentando - ou percebem que em breve enfrentarão - problemas para atrair e reter talentos. Os dados são alarmantes e revelam uma percepção inequívoca de que está cada vez mais difícil conquistar o comprometimento das pessoas nas organizações. Mas qual seria a causa raiz? Deve haver alguma.

Atualmente, o bode expiatório vem marcado com o nome "geração Y". Agora é moda maquiar a incompetência relacional dos gestores atribuindo a causa da alta rotatividade ao comportamento volúvel dos jovens nascidos na década de 80 e início dos anos 90. Não estamos aqui afirmando que é fácil lidar com essa geração inquieta, irreverente e imediatista. Sabemos que não é. Entretanto, será impossível para os líderes mantê-los na empresa e desenvolver seu potencial se não tiverem a coragem de encarar a raiz do problema que, neste caso, significa olhar-se no espelho.

A proposta deste artigo é, portanto, abordar a função gerencial na geração Y. Essa geração definitivamente não lida bem com a figura típica do chefe autoritário. São jovens que aprenderam a ter voz ativa em casa e na escola. Ambiciosos, buscam prazer e realização em tudo o que fazem.

As características do líder da geração Y

Um gestor de empresas ocupa esta posição carregando a enorme responsabilidade de gerar resultados dos processos através do comprometimento das pessoas. Ele não foi colocado no cargo para fazer as vontades dos colaboradores, sejam esses da geração X, Y ou Z. Entretanto, sem o engajamento das pessoas, não há melhoria e inovação dos processos, o que prejudica a capacidade da organização em manter-se competitiva no mundo globalizado. A competência para lidar com estas duas variáveis, processos e pessoas, mostra-se altamente complexa para a maioria dos gestores pois está relacionada com o desafio de desenvolver quatro intelectos, segundo a teoria das dominâncias cerebrais de Ned Herrmann.

Roberto Lira Miranda, em seu livro Além da Inteligência Emocional, ao explorar o modelo proposto por Ned Herrmann, afirma que o líder eficaz deverá desenvolver habilidades que extrapolam o paradigma da mentalidade do gerente tradicional, excessivamente voltado a processos e resultados. É necessário equilibrar a dominância do "intelecto racional" que, em sua forma analítica de avaliar a relação custo x benefício, muitas vezes prevalece em detrimento da valorização das pessoas que é característica do "intelecto social". Também é preciso equilibrar a dominância do "intelecto organizacional" que, na valorização do controle, é naturalmente avesso à irreverência e à inovação, características do "intelecto conceitual". Sendo os quatro intelectos complementares e não excludentes, seu desenvolvimento equilibrado capacita o gestor a lidar com pessoas (de qualquer geração) e com a inovação sem prejudicar sua habilidade em lidar com decisões que envolvam o pensamento analítico e estruturado.

Em se tratando de estilos de liderança, o que não muda nas competências do líder da geração Y é a necessidade de aplicar uma liderança situacional, conforme reza a já aclamada teoria de Paul Hersey e Kenneth Blanchard. Os jovens dessa geração, apesar de preferirem uma liderança mais democrática, também precisarão receber do líder um comportamento educador (diretivo ou persuasivo) quando não demonstrarem a competência necessária para participar da tomada de decisão. Entretanto, o gestor precisará aplicar redobrada atenção para não "passar do ponto" pois poderá facilmente parecer, na percepção dos liderados, um estilo autocrático, comportamento esse abominado pelos jovens dessa geração.

As empresas precisam de líderes.

Numa pesquisa feita pela HSM e Empreenda Consultoria foi perguntado a 687 executivos brasileiros se em suas empresas haviam líderes na quantidade e qualidade necessárias para implementar as estratégias. Dos executivos entrevistados, 71% declararam uma carência de liderança em suas organizações.Não basta mais ser chefe, tem que ser líder. Chefes conseguem que suas ordens sejam cumpridas através do poder conferido pelo cargo, mas somente os líderes conquistam o engajamento das pessoas. E engajamento é um enorme diferencial! O Instituto Gallup tem comprovado repetidas vezes por meio de pesquisas de dimensões globais que o engajamento dos colaboradores impacta positivamente os principais indicadores do negócio. Quando comparadas empresas com alto grau de engajamento com as menos engajadas, os indicadores mostram uma redução de 49% em rotatividade, um aumento de 18% em produtividade e 16% em lucratividade a favor das empresas com alto grau de engajamento. Por isso, reforço: as empresas PRECISAM de líderes.

Não apenas as empresas, mas também os funcionários precisam de líderes.

Os talentos da geração Y estão invadindo o mercado de trabalho e cabe aos líderes a responsabilidade de orientá-los para que possam desempenhar o seu melhor potencial. Infelizmente, parece que essa realidade ainda está bem distante. As pesquisas do Gallup já citadas revelaram que apenas 20% dos colaboradores afirmam ter oportunidades para fazer no dia a dia o que fazem de melhor. Este é um cenário altamente nocivo para jovens da geração Y pois esse perfil busca por significado e contribuição. E caso não tenham espaço para realizar-se, vão buscar por uma compensação em salários mais altos, provavelmente oferecidos pela concorrência.

Conclusão

A retenção de talentos é uma responsabilidade dos líderes empresariais. Não podemos continuar a responsabilizar as novas gerações e suas características pelo despreparo dos gestores em liderar. Novas habilidades podem ser aprendidas pelos líderes que estejam abertos a uma mudança em seu modelo mental.Ainda há muitas oportunidades para o aproveitamento do potencial das pessoas no trabalho. O investimento em qualificação das lideranças, quando pode comprovar uma influência positiva no engajamento dos colaboradores, traz resultados significativos para o negócio.

terça-feira, 29 de novembro de 2011

Posso deixar pra amanhã?

"Muito do stress que as pessoas sentem não vem de terem coisas demais para fazer. Ele vem de não terminarem o que começaram” (David Allen)


Você sabe o que é procrastinação? Para não correr o risco de você procrastinar a leitura deste artigo, já vou lhe explicar.

Esse é um problema que todos nós enfrentamos quando adultos (e mesmo quando crianças). Devemos reservar algum tempo para simplesmente não fazer nada, mas quando há algo para fazer, que realmente deve ser feito, como podemos deixar a preguiça de lado e não "deixar para amanhã?" Quais as razões por trás da procrastinação e como lidar com elas?

A questão é como resistir à tentação de deixar tarefas para depois num mundo no qual a educação familiar e até as empresas menosprezam a pontualidade.

A procrastinação é uma disposição comportamental que leva a adiar e a evitar determinadas tarefas ou certas decisões. Este comportamento de fuga é causado pela existência de outras atividades mais agradáveis e que assumem, aparentemente, maior relevância naquele momento.

O que é que vem primeiro: motivação ou ação?

A maioria das pessoas responderá motivação. É a resposta típica dos procrastinadores. Mas não é a resposta correta. Os procrastinadores dizem: "Não tenho vontade agora. Faço quando tiver". E esse momento parece não chegar nunca, simplesmente porque estas tarefas são aborrecidas e desagradáveis.

A ordem dos acontecimentos é mais ou menos assim: ação gera motivação que gera mais ação, gerando uma espiral de acontecimentos. Existe a necessidade de quebrar a inércia, por isso a importância da ação, esta que gera movimento e assim a atividade começa a ser feitas. O inicio é o mais difícil. Observe quando alguém inicia um programa de exercícios. Os primeiros minutos são frustrantes, mas quando o corpo aquece parece que o tempo voa.

A procrastinação é basicamente um conflito entre o "dever" e o "querer", em que o procrastinador faz aquilo que "quer" fazer, em vez do que "deveria" fazer, mesmo sabendo que poderá ter conseqüências negativas.

"Às vezes, o indivíduo apresenta um quadro sério de estresse, sente-se ansioso, o que pode gerar dores de cabeça, aumento na pressão arterial e problemas de estômago", diz a consultora norte-americana Rita Emmett, que dá palestras sobre procrastinação.

Psicólogos podem citar inúmeras razões porque as pessoas procrastinam, mas a razão nº 1 é o medo de fracassar. Nós adiamos muitas coisas porque nós temos medo de não fazê-las corretamente.

Perfeição é outra palavra dos procrastinadores, lembre-se antes do ótimo vem o bom. Não estou estimulando ninguém a fazer nada mal feito, o que estou tentando lhe dizer é que almejando o perfeito, você acaba não fazendo nada. Conheço escritores que estão há mais de vinte anos escrevendo um livro e nunca terminam, pois sempre acham que podem melhorar.

Douglas Adams fez tudo que podia para evitar o trabalho penoso de se afundar em sua escrivaninha e redigir o romance "The Salmon of Doubt" ("O Salmão da Dúvida"). O peculiar autor britânico colocou-se de molho, por horas, em uma banheira. Vagabundeou. E imaginou desculpas fantásticas para seu irritado editor. Quando morreu, em 2001, Adams tinha dedicado uma década ao livro sem nem sequer ter completado um rascunho. Com clássicos como "O Guia do Mochileiro das Galáxias" no currículo, o escritor tornou-se um símbolo dos procrastinadores (ou enroladores, preguiçosos). "Amo prazos", disse certa vez. "Gosto do som que eles fazem quando saem voando".

Por volta de 1770, Philip Dormer Stanhope político e escritor inglês conhecido como 4o Conde de Chesterfield decidiu escrever para seu filho uma série de cartas transmitindo conselhos de vida que ele considerava importantes. Dentre os conselhos havia o famoso e conhecido "Nunca deixes para amanhã o que podes fazer hoje".

Mas infelizmente nesta questão todos temos uma inclinação natural a seguir o conselho de Mark Twain famoso escritor, humorista e romancista americano "Nunca deixe para amanhã o que você pode deixar para depois de amanhã".

Deixar para depois não é sinal de preguiça ou a irresponsabilidade. Aquele que procrastina prioriza coisas menos importantes ás mais importantes, enfim ele coloca diversas tarefas menores na frente fazendo a pessoa viver a ilusão de que, adiando, tudo será solucionado como num passe de mágica.

Lembre-se de quando você era pequeno. Como a maioria das crianças nessa idade você não gostava de verduras e quando era obrigado a comê-las, deixava para o final, na esperança, de que alguma coisa acontecesse que a impedisse de ter de completar a tarefa. Algo semelhante acontece com as pessoas depois de adultas.

O grande problema com a procrastinação é que ela se auto-alimenta, de uma forma geral, quanto mais adiamos algo, mais resistentes ficamos a iniciar a tarefa em questão.

Há um outro fator muito interessante a ser observado na procrastinação. A consciência da própria mortalidade é que faz as pessoas postergarem alguma atividade, seja ela interessante ou desagradável. Se elas têm a chance de adiar alguma escolha, fazem-no porque têm a sensação de estar garantindo o dia de amanhã. É uma forma de se iludir, de tentar se tornar imortal.

Seja o que você esteja fazendo agora, você estará deixando de fazer outra coisa. Por exemplo, se você está lendo este livro com certeza abdicou de assistir um filme, jogar bola ou mesmo terminar aquele relatório que já está atrasado. Então, a questão não é como evitar a procrastinação, mas como procrastinar bem.

Para isso existe o planejamento de prioridades, separando as atividades que "precisa" ser realizadas daquilo que você "gosta" de fazer. O ideal seria que as listas fossem iguais, mas isso não acontece na vida real. Não conheço ninguém que goste de ir ao banco enfrentar filas e ser mal tratado ou de fazer dieta. Mas são atividades que não podem ser delegadas e têm que ser feitas somente por você. A não ser que desenvolvam uma tecnologia onde as pessoas possam fazer dieta, ir ao dentista ou participar daquela avaliação de desempenho anual por você. Se por acaso desenvolverem, por favor, me avisem.

Mas enquanto isso não acontece, você tem que assumir suas responsabilidades e cumprir as atividades da sua lista.

Há três variáveis de procrastinação, dependendo do que você faz ao invés de trabalhar em algo: você pode não fazer nada e ficar enrolando; pode fazer algo de menor importância ou realmente fazer algo importante. Eu acredito que este último seja o tipo de boa procrastinação.

A exemplo daquele "analista de sistemas" que se esquece de pagar as contas, de se barbear, de comer direito, de sair de casa enquanto desenvolve um novo software. Sua mente se desliga deste mundo porque está trabalhando duro em outro.

"As pessoas têm uma competição interna entre satisfazer o seu 'eu' do presente e o seu 'eu' do futuro", diz John Kammeyer-Mueller, especialista em gerenciamento do tempo da Universidade da Flórida (EUA).

Estamos vivenciando uma das maiores transformações na história da humanidade. Expostos a mudanças cada vez mais rápidas, profundas e determinantes de um novo modelo de gestão. Concluímos que viver hoje é um desafio de flexibilidade e capacidade de adaptação.

Se já é difícil fazendo a coisa certa imagine postergando a sua evolução.

Pare de fazer gol contra, organize-se para aproveitar melhor suas competências, descarte o que não é necessário e se concentre naquilo que realmente faz a diferença.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/posso-deixar-pra-amanha/59312/

segunda-feira, 28 de novembro de 2011

Empresas usam cliente oculto para avaliar qualidade do atendimento

Funcionário disfarçado se passa por cliente comum para fazer avaliação. Empresas usam método para corrigir falhas e melhorar os negócios.

O cliente oculto é usado para avaliar a qualidade do atendimento em empresas. Um funcionário disfarçado se passa por um cliente comum, mas é o responsável pelo levantamento de informações detalhadas sobre produtos e serviços. E hoje, cada vez mais, essa ferramenta é usada para corrigir falhas e melhorar os negócios de uma empresa.

Ele é uma espécie de detetive das empresas, mas disfarçado de consumidor comum. Pode estar em qualquer lugar onde há atendimento ao público, sem dia ou hora marcados. Numa loja, ninguém imagina, mas qualquer pessoa pode ser um cliente oculto. Com olho clínico, ele observa tudo: atendimento, agilidade e gentileza do funcionário.

“Nosso trabalho é fazer uma observação criteriosa de tudo o que acontece no local, tanto em relação aos atendentes, quanto em relação à qualidade dos produtos oferecidos”, diz um cliente oculto.

No mundo dos negócios, o cliente oculto, ou misterioso, é contratado por uma empresa para avaliar a qualidade dos serviços. “Você faz um cliente oculto para saber se as vendedoras estão fazendo de fato os procedimentos que são importantes para a empresa ou também para reconhecer aqueles que estão cumprindo os processos de técnicas de venda”, afirma Lizia Prado, consultora de gestão.

O empresário José Worcman é formado em hotelaria. Em 2007, largou a profissão para montar uma empresa, especializada no serviço de cliente oculto. O crescimento do negócio é vertiginoso: 70% ao ano. “É uma importantíssima ferramenta de gestão. Hoje em dia, cada vez mais as empresas estão investindo no relacionamento com seu cliente e entendendo exatamente o que eles precisam pra poder retornar”, diz.

O empresário investiu R$ 1 milhão na empresa e montou um escritório. Ele desenvolveu toda a metodologia e um software de avaliação. Depois, selecionou mais de 6 mil profissionais em todo o país para prestar o serviço de cliente misterioso. “Cliente oculto são pessoas comuns dos mais diversos ramos de atividade, são advogados, médicos, donas de casa, estudantes que relatam de maneira bastante objetiva e minuciosa as suas experiências nos respectivos estabelecimentos”, afirma.

O serviço custa a partir de R$ 1 mil por quatro visitas por mês. Em geral, os contratos são longos e o monitoramento constante. A empresa tem 35 clientes fixos e faz 300 visitas secretas por mês.

Um luxuoso salão de beleza é cliente do empresário. Durante três anos, foram feitas seis visitas secretas por mês pelo cliente oculto. No caso, jovens mulheres, apreciadoras de ambientes requintados. Elas fazem as unhas e escova nos cabelos, sempre atentas a tudo.

No final do trabalho, as sugestões dos clientes misteriosos foram incorporadas pelo salão. Entre elas: treinamento rigoroso dos funcionários, criação de um novo sistema de agendamento e melhoria na qualidade geral do atendimento.

“Se você pensar que um trabalho bem feito evita que você perca três clientes por mês. Se você conseguir montar seus procedimentos, você já pagou o custo”, sugere Rosângela Barchetta, diretora-executiva do salão.

Visita

A reportagem acompanhou uma visita do cliente misterioso a uma hamburgueria. O cliente oculto tem o perfil dos consumidores da lanchonete. No caso: jovem, com bom poder aquisitivo e que faz questão de qualidade.

A hamburgueria é monitorada por clientes ocultos desde 2007. Por mês, as 14 lojas da rede são visitadas 36 vezes.

O cliente oculto se senta, avalia o ambiente, olha o cardápio, repara em tudo. Vai ao toalete, verifica as instalações, volta e faz o pedido. E marca o tempo de espera. Quando o hambúrguer chega à mesa, discretamente ele tira uma foto com o celular, para fazer uma avaliação visual do prato.

O cliente misterioso prova o sanduíche, olha para a câmera da reportagem e faz uma confidência. “Podia estar um pouco mais bem passado”, diz. A visita dura 40 minutos.

Graças a essas avaliações, a empresa já providenciou várias mudanças. A gerente de operações aprova o serviço. “É muito barato o custo que nós temos pelo benefício que pode gerar. Nós precisamos de uma ferramenta que nos ajude ouvir o cliente”, diz Valéria Duarte, gerente da hamburgueria.

Com as sugestões, a hamburgueria já trocou a luz da mesa, que estava muito forte. Colocou poltronas mais confortáveis e criou porções menores de fritas e milk shake.

Enquanto a lanchonete melhora o atendimento, a tarefa do cliente oculto continua. Ele faz um minucioso relatório sobre tudo o que viu, aprovou ou não gostou. “São abordados diversos detalhes que um cliente normal às vezes não estaria observando, mas a gente busca captar todos esses detalhes”, diz.

O trabalho reforça a imagem da empresa. E vira propaganda gratuita no boca a boca dos consumidores.

“Antigamente, não há muito tempo atrás, um cliente satisfeito falava pra três pessoas da sua boa experiência e um não satisfeito falava pra dez a 12. (...) Recentemente, tiveram vários casos no Brasil e nos Estados Unidos em que a imagem da empresa ficou bastante danificada com relação a más experiências de clientes que expuseram estas experiências através de mídias sociais”, afirma Worcman.

Fonte: http://g1.globo.com/economia/pme/noticia/2011/09/empresas-usam-cliente-oculto-para-avaliar-qualidade-do-atendimento.html

domingo, 27 de novembro de 2011

Liderança: a necessidade de lealdade e comprometimento

Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar as realizações pessoal, social e financeira - ser interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir...

Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar as realizações pessoal, social e financeira - ser interdependente, contribuir para a solução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforços são valorizados e que seus trabalhos são os diferenciais que contribuem para o sucesso da empresa que trabalham.

O líder de hoje pode perguntar: quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter lealdade e comprometimento da minha equipe? Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?

Responderei essas questões adiante com a intenção de contribuir e estimular seu pensamento e sua ação, para que você desenvolva as habilidades necessárias para adotar comportamentos de liderança que almeja o desenvolvimento do comprometimento.

A fim de conquistar o comprometimento da sua equipe, você precisa ser o tipo de líder que inspira - e não exige - respeito e confiança. Cada pessoa da sua equipe compromete-se quando é tratada como se fizesse parte da equipe - quando sabe que a sua contribuição é importante. Quando a pessoa percebe que é considerada, compreendida e reconhecida, a sua percepção de comprometimento cresce. Um líder que forma outros líderes ensina que são seis passos que criam condições para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento.

Passo 1 - Comunicação Franca e Aberta

A comunicação franca e aberta implica em fornecer informações oportunas e confiáveis em todas as suas interações com os seus colaboradores. Em especial, o colaborador precisa saber para onde a organização está indo, qual é a missão da empresa e como a atividade que ele exerce contribui para o sucesso como um todo. Quando você estabelece um canal de comunicação franco e aberto com o seu colaborador, você está demonstrando respeitá-lo como ser humano. Ele, por sua vez, estará mais disposto a se empenha para conquistar as metas da organização.

Passo 2 - Envolvimento/Potencialização dos seus colaboradores

Se o colaborador tem abertura para opinar sobre o trabalho que ele está desenvolvendo dentro da organização, se suas idéias são ouvidas com atenção e se a sua participação é solicitada desde o início dos projetos, o seu sentimento de comprometimento aumentará. Incluir o colaborador no processo de resolução de problemas satisfaz a sua necessidade de fazer contribuições criativas e ajuda a garantir o sucesso da organização.

Passo 3 - Desenvolvimento profissional e pessoal dos seus colaboradores

Quando o colaborador é encorajado a crescer como pessoa e a desenvolver as suas potencialidades, ele sente maior comprometimento com a organização e mais entusiasmo com a perspectiva de oportunidades futuras. Ajudar a pessoa a estabelecer um elo entre as suas aspirações e as metas de sua organização, estimula a criar um conjunto de lealdades que se reforçam mutuamente. Envolver-se sinceramente com cada colaborador, como indivíduo, cria um forte laço de confiança mútua.

Passo 4 - Demonstrar o reconhecimento

Se a atuação do colaborador é aprovada, elogiada e reconhecida, ele será cooperativo e comprometido. De acordo com estudos, a natureza do ser humano fará com que ele permaneça no mesmo lugar, a fim de receber mais atenção e, além disso, mudará se for o caso, e desenvolverá potencialidades latentes com o objetivo de receber mais aprovação.

Passo 5 - Líderes com ética e imparcialidade

"De maneira geral", afirmou o Dr. Albert Schweitzer, "podemos dizer que ética é o nome que damos ao nosso desejo de lidar com comportamentos corretos". Sentimos uma obrigação de considerar não somente o nosso bem-estar pessoal, mas também o bem-estar de toda a sociedade humana. Quando as suas interações com os demais membros da equipe de trabalho são imparciais e corretas do ponto de vista ético, você está demonstrando o quanto se importa com eles. Um empregado tem orgulho de pertencer a uma organização que demonstra ter preocupação ética com os funcionários e com a sociedade em geral. Essa demonstração de preocupação por parte da organização inspira a formação de laços e o comprometimento dos empregados.

Passo 6 - Promova o bem-estar no ambiente de trabalho

Ao promover o bem-estar, o líder está cuidando do seu mais valioso recurso: o seu empregado. Hoje em dia, cada vez em maior número, as pessoas estão preocupadas com a sua saúde e o seu bem-estar físico e emocional. A maioria dos empregados de hoje tem saúde e boa forma entre as suas prioridades mais importantes. Reconhecer a importância destas prioridades e atendê-las através da elaboração de planos especiais é uma ação que valida as necessidades do empregado. O colaborador que se sente valorizado por seu empregador, provavelmente, responderá à altura e aumentará o seu sentimento de lealdade e de comportamento.

Caro leitor pense e identifique de que maneira você vem utilizando esses comportamentos. Determine a sua situação atual e quais melhorias deverão ser implementadas. Envolva a sua equipe se considerar necessário. Estudos comprovam que, se o sentimento de comprometimento for grande, a empresa é beneficiada de diversas maneiras, dentre as quais estão: padrão de qualidade e desempenho elevados, baixa rotatividade, moral elevado, espírito de trabalho em equipe. Todos ganham com a excelência em liderança

Fonte: http://www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/article.php?storyid=580

sábado, 26 de novembro de 2011

O empreendedor, o inovador e o pequeno empresário

Há um certo tempo, comecei a notar uma confusão generalizada entre os termos pequeno empresário, empreendedor e inovador. Parte da mídia e do meio acadêmico considera que os três elementos estão visceralmente ligados, sendo usados quase como sinônimos. Sim, há uma correlação entre as palavras, mas elas querem dizer coisas completamente diferentes. Usá-las sem critério pode ser perigoso por distorcer a realidade e gerar leituras míopes, que podem acabar balizando, erroneamente, as políticas públicas e privadas para o desenvolvimento das PMEs.


O Brasil tem cerca de 6 milhões de negócios de pequeno e médio porte. Eles somam 99% das empresas do país e, naturalmente, não podem ser classificados em uma única categoria. A maioria dos pequenos é formada por negócios comuns, que pouco têm de inovação. Está muito disseminada a imagem romântica do pequeno empresário que vai revolucionar a sociedade com um achado tecnológico. Mas poucos humanos são como Mark Zuckerberg, fundador do Facebook. A maior parte dos pequenos atua em setores mais tradicionais da economia, como varejo, serviços e indústria. A tecnologia não é sua atividade-fim. No fim do dia, eles só querem fechar o caixa com dinheiro suficiente para manter o negócio funcionando e gerar algum lucro.

Não é demérito nenhum ter um negócio que não seja tecnológico ou inovador. O Brasil tem um mercado interno gigantesco e comporta muitas novas empresas, apesar da concorrência pesada. Ter uma startup digital não é a única maneira de ter sucesso nos negócios (aliás, não é garantia nenhuma). Mas quem está antenado no mundo do empreendedorismo pode acabar induzido a esse raciocínio errado.

O que vejo em reportagens, trabalhos acadêmicos e até no discurso do presidente norte-americano Barack Obama é a falta de distinção entre o que é um empreendedor, um inovador e um pequeno empresário. Pesquisas de diversos institutos tratam de empreendedorismo e inovação como se fosse um tema sem nuances. Colocam todos os tipos de negócio no mesmo balaio e fazem ponderações generalistas. Os teóricos preconizam que o empreendedor é a pessoa que assume grandes riscos econômicos e cria produtos e negócios que tornam os anteriores obsoletos. Não vou discutir a semântica dos termos. Mas se só pudermos chamar de empreendedor aqueles que conseguiram dar algum salto de inovação, nosso número de empreendedores seria infinitamente menor.

Esse debate ainda estava nebuloso em minha cabeça, até que li trechos de um estudo feito pelos pesquisadores Erick Hurst e Benjamin Wild Pugsley, da Universidade de Chicago, uma das mais influentes do mundo no que se refere a estudos econômicos. No artigo O que as pequenas empresas fazem?, os estudiosos enfatizam a confusão entre os termos e concluem que a maior parte das pequenas empresas americanas não é composta por geeks tentando abrir uma startup no Vale do Silício, mas sim por proprietários de postos de gasolina e pequenos comércios, mais temerosos que desejosos pela inovação.

O objetivo do estudo era mostrar um erro fundamental na política do governo norte-americano para ajudar as pequenas empresas a ampliar o número de empregos no país. Para eles, a discussão é importante porque o estado está injetando milhões de dólares para beneficiar as pequenas empresas, com a esperança de que um efeito cascata de prosperidade surja com a manobra. Segundo os acadêmicos, a retórica de que os pequenos negócios são os mais inovadores peca por não diferenciar a natureza destas companhias, e o dinheiro pode estar sendo desperdiçado quando destinado a negócios que não têm condições nem pretensões de crescer e gerar mais empregos.

Para nós, a discussão é valida para acabar com a confusão. Não sou pretensioso a ponto de cravar qual seria a definição mais precisa para cada um dos termos. Sou capaz, porém, de fazer algumas inferências. Muitas pequenas empresas são inovadoras, mas nem todas precisam inovar. Quem luta para abrir um negócio no Brasil e vence todas as dificuldades certamente é um empreendedor. Mas não é, necessariamente, um inovador. Quando ler uma reportagem com informações relevantes sobre empreendedorismo e inovação, o dono do negócio deve se perguntar: sobre qual tipo de empresas estão falando? São negócios tecnológicos ou não? Será que eu me encaixo nesse tema?

Não estou aconselhando ninguém a não inovar. Nem estou dizendo que as pesquisas sobre empreendedorismo estão erradas. Só busco lentes que tragam mais clareza para a situação. Uma preocupação minha é com os donos de negócios considerados comuns, para que não se sintam diminuídos se não se identificarem com os perfis empreendedores exaltados na mídia e nos estudos acadêmicos. Há muitos tipos de negócio. Embora alguns sejam mais cativantes no momento, todos são importantes. Outro ponto é levar a discussão aos leitores. Não é necessário um pouco mais de precisão para tratar desses assuntos?

Fonte: Papo Empreendedor.

sexta-feira, 25 de novembro de 2011

15 filmes que todo administrador deve ver

Professores da área de Administração e Negócios recomendam as obras que consideram indispensáveis para os profissionais que ocupam cargos de gerência.


"O cinema é a arte do século XX e a Administração a disciplina. Ambos têm feito uma aliança para mostrar o empresário ou o administrador ao mundo". Assim define María Elena Carballo, ex-ministra da Cultura da Costa Rica e professora do Incae Business School, a relação entre o cinema e a Administração de Empresas.

Carballo explica que a sétima arte tem se interessado desde o início do século pelas figuras do empresário e do administrador, e as mostra para prover um campo de análise. E, na maioria das vezes, o faz de uma forma crítica, para que possamos estudar seu comportamento.

"Na vida real, não se pode fechar as pessoas em um globo para experimentar como em "O show de Truman", porque é antiético, mas você pode estudar sua acção com antecedência e, em seguida, traduzi-lo em uma obra, quer seja no cinema ou na literatura", disse Carballo.

Um dos ensinamentos que há no cinema, explica a acadêmica, é que ele mostra as múltiplas dimensões de quem tomas as decisões. "É a grande diferença que tem com os estudos de caso, onde você vê os resultados da empresas e do gerente em uma única dimensão. No cinema você vê sua vida íntima, como se esforçam para fazer sua empresa prosperar, mas também como traem, se enfurecem, algo que se aproxima muito mais dos seres humanos", afirma.

Para ela, isso é o que interessa conhecer nas escolas de negócios, e explica também que se abordam constantemente os temas que estão por trás do sucesso, como a solidão.

"Quando uma família faz uma homenagem ao empresário latinoamericano o pinta como um santo, e isso o distancia totalmente da realidade. Em geral, eles são pessoas com as mesmas falhas que temos todos, e isso é o interessante, seus problemas, seus erros, e como chegam a formar grandes conglomerados empresariais lidando com isso", explica a professora.

Nos Estados Unidos, aponta a ex-ministra, é muito mais fácil abordar esses temas no cinema, porque eles conseguem ver como heróis personagens como Bill Gates. Na América Latina, se exalta mais o herói militar ou o religioso. "Nós praticamente não temos filmes sobre administradores, porque se tende a pensar que são pessoas pouco interessantes ou desonestas, e esse mito tem que ser mudado ensinando as pessoas histórias de empresários que têm feito coisas boas, mas que cometeram erros também", defende.

Estudos de caso

O professor da escola equatoriana Espae-Espol Francisco Alemán, orientador de um cine-fórum para estudantes de MBA chamado "Hollywood e Administração", crê que o uso de filmes pode ajudar na compreensão de determinados modelos teóricos, mas também de como os personagens são influenciados pelos comportamentos organizacionais e as motivações gerenciais, que são parte desse mundo real.

"O cinema é um bom meio de descrever os comportamentos humanos, organizacionais, os processos de tomada de decisões, a comunicação, os estilos de liderança e tudo que tem relação com um tema específico", afirma o professor. Além do mais, explica que o tema dos estudos das escolas de negócios são os casos, e o cinema dá um maior realismo a esses casos.

Os filmes que um administrador não pode perder:

1 – Amor sem escalas (Up in the air, 2009)

Trata de um executivo que viaja o mundo com a missão de demitir trabalhadores de empresas multinacionais, e, de repente, chega em seu departamento uma mulher que resolve implantar um processo de demissões por videoconferência. Entra em cena um conflito entre gerência tradicional e gerência nova, que salta das escolas de negócios transformando as relações. "George Clooney (o protagonista) representa a geração que se defende muito bem das mudanças tecnológicas e consegue, nesse sentido, se sustentar", afirma Alemán.

Outro conflito presente é o da comunicação. O personagem tem um esquema de comunicação em que não escuta, não lê os sinais, o que resulta em um grande erro. Segundo Carballo, mostra um problema psicológico do personagem. "Ao fazer essa coisa tão horrível que é despedir as pessoas, se protege viajando constantemente sem ter relações interpessoais constantes. Assim, desenvolve uma armadura para não se comprometer emocionalmente com ninguém, e quando se compromete já é tarde", afirma.

2 – Ponto Final – Match Point (Match Point, 2005)

"Aí está o personagem arrivista, típico do século XIX, que vai chegar ao topo de qualquer jeito", diz o professor. O personagem principal, um tenista aposentado que dá aulas a milionários em Londres, é traído por sua própria ganância e, ao mesmo tempo, pelo sexo e a paixão.

3 - Enron: The Smartest Guys in the Room, 2003

Documentário sobre a fraude e posterior falência da empresa norte-americana Enron, um caso fantástico para tratar de ética profissional, indica Alemán.

4 – Treze dias que abalaram o mundo (Thirteen Days, 2000)

Aborda a crise dos mísseis em Cuba, em 1962. Explora o modelo de decisões do agente racional e expõe conceitos interessantes sobre tomada de decisões e estratégias.

5 - A Verdade dos Bastidores (The Quiz Show, 1994)

Trata de um caso real dos anos 50: um engano massivo da televisão, aborda o tema da corrupção. ""É para pensar o início da carreira. Nele, três jovens tomam decisões que serão definitivas para suas vidas profissionais", conta Carballo.

6 - Barbarians at the Gate, 1993

Descreve o golpe mais famoso na história da RJR Nabisco. Os temas interessantes para se analisar são: LBO, Teoria da Agência, Fusões e Aquisições.

7 – Encontro com Vênus (Venus Meeting, 1991)

"Um diretor da Europa Oriental chega para conduzir uma orquestra onde predomina a Europa Ocidental. Mostra o quanto é difícil conseguir o sucesso em outra região. Excelente filme para analisar a liderança intercultural", diz Carballo.

8 - Com o dinheiro dos outros (Other People's Money, 1991)

Trata de uma empresa adquirida de maneira fraudulenta e as transformações que decorrem disso. "Nele, aprendemos sobre gerência das mudanças, resistência às mudanças, os valores da empresa antiga e como resgatá-los", afirma Alemán.

9 – Crimes e pecados (Crimes and Misdemeanors, 1989)

Esse filme mostra dois homens de sucesso que devem enfrentar diferentes dilemas éticos. "Trata muito bem do tema crime e castigo", afirma Carballo.

10 - Tucker (Um homem e seu sonho, 1988)

Trata de um empresário que quis introduzir inovações nos automóveis de sua época para criar "o carro do futuro", potente, rápido e aerodinâmico, e se depara com diversos obstáculos, mas consegue desenvolver suas propostas.

11 – O último imperador (El Último Emperador, 1987)

É a história do último imperador chinês, que subiu ao trono aos três anos de idade. Serve para ver o estilo e entender como o líder nunca está só e encontra-se sempre rodeado de uma equipe que o molda.

12 – Wall Street 1 – Poder e cobiça (Wall Street, 1987)

Apresenta o homem ganancioso e inescrupuloso capaz de fazer o que seja por dinheiro. "Mostra muito bem o perigo que é o tema do manejo da informação confidencial no mercado de valores, e também diferentes faces da liderança", afirma Alemán.

13 - Gandhi (Gandhi, 1982)

Biografia do líder indiano que lutou contra os abusos da ocupação inglesa e junto a outros líderes levou finalmente a independência ao seu país em 1947. "Desse filme pode-se tirar grandes lições de liderança", afirma Carballo.

14 – Doze homens e uma sentence (Twelve Angry Men, 1957)

Nesse clássico pode-se explorar temas como eficiência da decisão coletiva, liderança, persuasão, comunicação.

15 – O cidadão Kane (Citizen Kane, 1941)

"É um filme extraordinário, que está entre os 10 melhores da história. É uma obra indiscutível de um cineasta jovem, cujo protagonista associa para sempre a solidão e o sucesso profissional, uma dicotomia real de que, se somos exitosos, somos solitários", explica Carballo.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/15-filmes-que-todo-administrador-deve-ver/44952/

quinta-feira, 24 de novembro de 2011

6 maneiras de competir por valor com os seus concorrentes

1. Ofereça mais benefícios por um custo menor para os seus clientes;

2. Crie um diferencial exclusivo do seu produto/serviço;

3. Mostre o que o seu produto/serviço pode fazer pelo cliente no futuro, ele precisa sentir-se motivado para comprar de você;

4. Dê ao cliente mobilidade e flexibilidade. Ofereça as informações, as habilidades e as ferramentas para ele assumir o controle do seu produto/serviço;

5. Procure saber o que motiva os seus clientes a fazerem negócios com você e com seus concorrentes. Descubra o que eles valorizam e quais os benefícios são mais importantes.

6. Aprenda a vender tempo, atenda com mais agilidade, os clientes querem contratar você mais rapidamente sem perder a qualidade, é óbvio.

quarta-feira, 23 de novembro de 2011

Quer inspirar sua equipe? Surpreenda

shutterstock

Ao pensar em motivar seus funcionários, as primeiras ações que lhe vêm à cabeça são aumento de salário, prêmios, viagens e bonificações? Tudo isso funciona, claro. Mas existem formas menos usuais – e muitas vezes mais eficientes – de incentivar seu time. A revista norte-americana Inc. reuniu sete dicas para fazer os integrantes do grupo realmente vestirem a camisa da empresa e também tornar esse processo algo natural ao modelo de negócios.

1) Implante um programa de mini-CEO

Quando um empregado tem uma ideia inovadora, Brian Halligan, CEO da Hubspot, uma empresa de marketing e software de Boston, com frequência tira aquele integrante de seu dia a dia para torná-lo um mini-CEO, ou seja, chefe de sua própria startup interna. A ideia é que a pessoa possa desenvolver um novo projeto com liberdade. “Parte da criação desse ambiente de inovação é tornar a organização descentralizada e sem hierarquias”, afirma Halligan. “Nós queremos empoderar nossas pessoas-chave.”

2) Incorpore diversão a seu modelo de negócios

“Quando diversão é uma parte do trabalho diário, os empregados enxergam uns aos outros como pessoas de verdade”, afirma Paul Spiegelman, CEO da Beryl Companies. Com essa finalidade, o empreendedor criou o que ele chamou de “Departamento de Pessoas Bacanas e da Diversão”. Instituiu também o “Dia do Pijama” e a data dos “Anos 70”. “Sei que essas ideias não são praticáveis por todas as empresas. Mas a ideia é fazer algo realmente divertido, mesmo que seja uma iniciativa muito simples.”

3) Distribua a empresa a seus empregados

Já pensou em dar seu empreendimento aos funcionários? Se sim, saiba que essa estratégia tem até nome: chama-se Employee Stock Ownership Program (em uma tradução aproximada seria o Programa de Ações Distribuídas a Funcionários). Essa ação pode ser uma das maneiras mais poderosas de motivar a equipe. O fundador da Swabones Worldwide, Foss Miller, adotou a tática no fim de 2010. “Tantas pessoas trabalham aqui há tantos anos. Para os mais antigos, receber essas ações é garantir uma boa aposentadoria. E, para a equipe em geral, o programa faz com que suas carreiras tenham mais sentido.”

4) Faça algo maluco

Eric Ryan, fundador da Method, uma indústria de produtos de limpeza com sede em São Francisco, acredita que adicionar uma pouco de extravagância a sua cultura corporativa inspira os funcionários a se tornarem mais produtivos. No passado, Ryan já se vestiu de esquilo, pôs para tocar a todo volume a música Eye of The Tiger nos elevadores e organizou um flash mob de dança – mobilizações instantâneas combinadas por meio de redes sociais – dentro do escritório. “Essas maluquices lembram a todos que eles trabalham em um lugar realmente especial – e imprevisível.”

5) Escreva cartas escritas a mão

Quando o general da reserva Stanley McChrystal era comandante das forças norte-americanas e da Otan no Afeganistão, ele era o “chefe” de mais de 150 mil pessoas. O militar conta que enviou mais de 2 mil notas de agradecimento a suas tropas a cada ano. “Eu costumava escrever essas cartas pessoalmente”, diz. Suas mensagens eram frequentemente guardadas como troféus pelos soldados ou exibidas com destaque nas paredes dos bunkers.

6) Deixe-os descansar

Embora pareça contraproducente, as sonecas são uma maneira excelente de motivar. Na verdade, várias companhias, das menores aos conglomerados gigantes, têm criado suas salas de sono. São espaços de descompressão nos quais os empregados podem relaxar e dormir, mesmo que seja por alguns minutos. Zephrin Lasker, CEO da Pontiflex, uma loja de acessórios e aparelhos celulares de Nova York com 60 funcionários, converteu uma sala antiga sala de servidores em uma área de cochilos. “Eu sou um grande entusiasta da soneca. Ajuda as pessoas a recarregar e, pessoalmente, me auxilia a pensar de modo mais criativo.”

7) Tenha mentores para todos

Na Allen & Gerritsen, uma agência de branding e marketing de Watertown, até o CEO Andrew Graff tem um mentor. Não se trata de nenhum medalhão: é um jovem de 22 anos, o especialista em tecnologia estratégica Eric Leist. Para a empresa, a prática ajuda a equipe a se conectar com outras áreas de conhecimento e incentiva as pessoas a pensar fora de seus modelos tradicionais.

terça-feira, 22 de novembro de 2011

Transformando ideias em lucro: qual o segredo das companhias de sucesso?

Diversas empresas, entre as quais muitas líderes de mercado, acomodam-se em antigos processos, certas de que "em time que está ganhando não se mexe". As melhores soluções de ontem, porém, podem não ser as de amanhã.


Por conta da acirrada concorrência global, as empresas precisam ser cada vez mais ágeis para fomentar seu crescimento e manter um sucesso duradouro. Diante desse cenário, a habilidade das organizações em inovar é essencial para um crescimento sustentável. A relação entre inovação e sucesso dos negócios não é novidade. Porém, uma abordagem pragmática sobre o tema, que vá além de um mero discurso de conceitos vazios, torna-se, a cada dia, mais imperativa.

Do ponto de vista prático, há dois grandes problemas enfrentados pelas organizações que buscam instituir a inovação como uma ferramenta estratégica em seus negócios: como transformar ideias tidas como "brilhantes" em resultados mensuráveis, convertendo criatividade em lucro, e como transformar o estímulo à inovação em um modus operandi em toda a empresa.

Diversas companhias, entre as quais muitas líderes de mercado, acomodam-se em antigos processos, certas de que "em time que está ganhando não se mexe". As melhores soluções de ontem, porém, podem não ser as de amanhã. Em um mercado cada vez mais acirrado, inovar configura-se praticamente como uma questão de sobrevivência. Inovação por si só, entretanto, não garante a liderança de mercado. Propostas inovadoras, que deveriam contribuir com o desenvolvimento dos negócios, muitas vezes acabam morrendo, numa espécie de "momento eureca" isolado.

Por isso, é preciso saber inovar, encarando o processo criativo como uma questão estratégica. Criatividade também requer planejamento, gerenciamento, controle e, sobretudo, financiamento. Só assim é possível transformar novas ideias em lucro. Em diversos países, o setor governamental também pode estimular o empreendedorismo e a inovação com redução de impostos para atividades de pesquisa e desenvolvimento, proteção da propriedade intelectual e processos de patentes mais simplificados.
Criatividade e inovação há dois grandes problemas enfrentados pelas organizações que buscam instituir a inovação como uma ferramenta estratégica em seus negócios: como transformar ideias tidas como "brilhantes" em resultados mensuráveis e como transformar o estímulo à inovação em um modus operandi em toda a empresa.
Mas quebrar velhos padrões de comportamento e inovar dentro de uma instituição não é fácil, sobretudo se ela for uma grande corporação. São poucas as empresas que vão além das soluções mais comuns, e a maioria centraliza o processo criativo apenas em seus líderes ou proprietários. Ou seja, pouco ou nada se faz para a institucionalização de processos inovadores ao longo de toda a estrutura corporativa.

O problema se agrava à medida que o tamanho das corporações aumenta. As grandes organizações crescem e ficam cada vez mais complexas, tornando ainda mais difícil a geração de novas ideias. É natural: grandes e sólidas corporações tendem a reforçar aspectos nos quais já tiveram sucesso no passado e, após tantos investimentos, pode ser difícil identificar novas oportunidades. Com suas estruturas mais rígidas, as grandes empresas devem estar atentas para não frustrar o "espírito" empreendedor.

Por outro lado, as pequenas e médias empresas vêm se mostrando globalmente mais abertas a novas ideias e têm apostado com mais força em inovações que não sejam apenas incrementais. Por isso, o segmento de middle market é um grande catalisador de inovações, oportunidades e novos mercados.

Em ambos os casos, a forma de se estimular a inovação também precisa ser renovada – principalmente nos países americanos. Pesquisa realizada pela Ernst & Young sobre empreendedorismo e inovação mostrou que, nos países do continente americano, a maioria aposta apenas na contratação de pessoas criativas. Em outras regiões, como Ásia, Europa, Oriente Médio, Índia e África, as empresas preferem desenvolver alianças com novos parceiros ou deslocar uma parte da equipe com foco em inovação. Outras soluções citadas pelo estudo são oferecer recompensa financeira como incentivo à criatividade e trabalhar com agências e firmas especializadas em inovação.

Destarte, cada vez mais, torna-se imperativo descentralizar o processo criativo e fazer com que ele alcance toda a instituição e os mercados regionais, não ficando estanque, por exemplo, apenas nos setores de pesquisa e desenvolvimento. A melhor maneira de uma empresa incentivar o pensamento criativo é investir em seus próprios colaboradores. Incentivar as pessoas a explorar ideias que envolvam riscos e recompensas, mas com a segurança e o apoio de uma estrutura mais ampla e bem estabelecida, é a essência do que significa ser um empreendedor.

Inovação e empreendedorismo dentro das organizações não deve ser um ato de altruísmo, mas uma sólida estratégia de negócios – algo vital ao sucesso da companhia. Um processo criativo conectado ao lucro colabora para que a empresa sustente sua trajetória de crescimento, mantenha vantagem competitiva e garanta seu próprio futuro.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/transformando-ideias-em-lucro-qual-o-segredo-das-companhias-de-sucesso/49012/

segunda-feira, 21 de novembro de 2011

7 competências que o mercado busca nos profissionais

Domínio da tecnologia, foco em resultados e comunicação apurada estão entre as características mais procuradas pelas empresas.


Quais são as características que um profissional precisa ter, além, é claro, daquelas específicas de cada ramo de atuação? Victor Martínez, especialista em treinamentos comportamentais e projetos de RH e CEO da Thomas Brasil, empresa especializada em gestão de pessoas, listou sete talentos que as empresas buscam nos profissionais. Veja abaixo:

1. Autogerenciamento - É a capacidade de motivação, disciplina e auto-avaliação do indivíduo. Trata-se do profissional capaz de realizar projetos, buscar soluções e identificar formas de implementar as soluções.

2. Comunicação múltipla - Segundo Martínez, o mundo é uma aldeia global, por isso, a capacidade de se comunicar de modo realmente eficaz em inglês deve ser prioridade em determinadas áreas. "Há outras formas de comunicação que devem ser exploradas, como por exemplo, a informática, os blogs, a intranet, os processos e sistemas de informação e transmissão de dados."

3. Negociação - Reflita sobre sua capacidade de negociação e dê atenção especial às suas habilidades nesse campo. Apresente suas ideias de forma clara e convincente e argumente de forma positiva, franca e objetiva.

4. Adaptabilidade - "Mudança é uma das duas grandes certezas da vida", diz Martínez. Por isso o profissional do futuro deve procurar prevê-las e antecipar-se a elas.

5. Educação contínua - Novidades tecnológicas, descobertas, novos processos mais eficazes aparecem a cada momento. Por isso, é fundamental a busca continua por aprimoramento.

6. Domínio da tecnologia - Como já dizia Ayrton Senna, tecnologia faz diferença. Use e fomente a tecnologia de ponta sempre que possível ou quando houver necessidade. Para evoluir nesse quesito, decrete sua própria obsolescência e parta para patamares mais altos de tecnologia.

7. Foco nos resultados - São os resultados que interessam, mas lembre-se que a ética deve ser respeitada. Na busca pelos resultados, as pessoas também são avaliadas por suas ações. Vale refletir e analisar o que você busca e o que agregará valor em termos de custos/esforço. Concentre-se nisso.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/7-competencias-que-o-mercado-busca-nos-profissionais/48821/

domingo, 20 de novembro de 2011

Cinco maneiras infalíveis de se tornar um líder odiado

Lideranças ditatoriais existem em todos os lugares e utilizam mecanismos que podem levar uma empresa - e o líder - à ruína.

No Brasil, o modelo foi derrubado no final da década de 80. No Oriente Médio e norte da África, os levantes populares contra os presidentes vitalícios estão sendo movidos a tuítes e curtidas, e cada vez mais as lideranças ditatoriais percebem que as pessoas não precisam mais de líderes absolutos, e que os modelos de gestão participativa são bem melhores do que o autoritarismo.

Nos últimos meses, o presidente líbio deposto, Muammar Gaddafi, vem enfrentando uma crise sem precedentes no seu governo que, para quem acompanha de longe, parece uma revolução súbita. Após 42 anos no poder, assistiu ao levante armado de rebeldes que, com a ajuda oportunista da OTAN, conseguiram tomar a capital Trípoli e afugentaram o então presidente, agora foragido. As atitudes de Gaddafi, mesmo durante a explosão da guerra civil, provocaram revolta até nos seus próprios ministros de governo, alguns dos quais preferiram o exílio a compactuar com as ações extremamente hostis dos aliados.

Mas não são apenas as lideranças governamentais que são tentadas a impor normas ditatoriais aos seus liderados. Esse modelo se reproduz de maneira bastante comum nas empresas, pequenas ou grandes, e pode trazer consequências mais graves do que a simples indisposição da equipe em relação ao líder: pode arruinar tanto a liderança quanto a própria empresa. "É uma ilusão, acreditar que se mantém a credibilidade pela força, isso não existe", alerta a coach e consultora Dulce Ribeiro.
Baseados no livro "O que Precisamos Saber Sobre Liderança" (James M. Kouzes e Barry Z. Posner; Campus/Elsevier, 2011), elencamos cinco atitudes identificadas em governos autoritários que devem ser tomadas de imediato - caso o líder ou gestor deseje se tornar odiado pela sua própria equipe.

1. Separe a atitude do discurso

A liderança deve transmitir mais do que ordens, deve trasmitir valores. Portanto, a lógica de falar uma coisa e agir de forma contrária não convence. "O importante é ter coerência entre discurso e prática no velho estilo: 'façam o que eu digo e o que eu faço'", explica Dulce.

2. Tente manter o status a todo custo

Muitas vezes é preciso alguma crise ou desentendimento para que uma empresa ou setor possa se desenvolver. Mas alguns líderes preferem evitar ou 'amenizar' situações assim para manter o status, inclusive tomando medidas injustificáveis, como tutelar e vigiar a imprensa para evitar ou controlar o clamor popular e manter uma situação de aparente paz, típico das ditaduras. Atitudes assim são insustentáveis e com o tempo passam a produzir um efeito contrário ao esperado.

"Controle é algo cansativo, improdutivo e ilusório. Aparentemente eles [os conflitos] podem sumir, mas permanecem na forma de absenteísmo, boicote, retrabalho e violação de regras. De alguma forma, a raiva gerada na equipe pelo medo ou dificuldade do líder de enfrentar uma crise ou desentendimento, poderá outorgar-lhe descrédito e desconfiança", afirma Dulce.

3. Esqueça o aprendizado

Alguns profissionais, sobretudo os mais experientes, podem se acomodar depois de vários anos de serviços prestados à empresa. Após atingir um certo grau de status e uma posição, acha que já fez de tudo e agora só tem a ensinar aos seus liderados. Apoiado nesse engano, ele pode perder o posto para um jovem profissional, atualizado, inteligente e agressivo, que busca rápida ascensão profissional. Para Dulce, "a liderança é um aprendizado consciente e se desenvolve no dia a dia".

4. Mude os valores e compromissos anteriormente assumidos

Cotidianamente vemos pessoas serem alçadas à condição de líder ou gestor ao assumir determinados compromissos, notadamente ligados à honestidade e outros valores benéficos. Mas a imagem desse líder cria rachaduras à medida em que ele passa a se deixar levar pelas circunstâncias externas e abandona os compromissos que ele firmou com os seus liderados. Dulce lembra que os valores podem ser atualizados, mas nunca mudados: "se a seriedade é um valor para determinado líder isso poderia significar, há 20 anos, o 'pagamento do salário em dia'. Hoje, essa premissa não é mais um diferencial de seriedade para as grandes empresas, pois é indiscutível. Assim, o significado do valor seriedade poderá ser atualizado para 'cumprir o que promete', por exemplo. Se o compromisso for mudado é preciso ser declarado para conseguir o apoio e a compreensão da equipe".

5. Tente manter a credibilidade pela força

Se o líder seguiu atentamente os passos anteriores, certamente chegará a este último com ânimo, uma vez que ele quer, afinal, manter o controle e respeito da equipe, se não pela credibilidade que não tem, ao menos pela força. "Credibilidade se mantém pelo exemplo, pelo fato de se cumprir o que foi prometido e pela capacidade de acreditar nos outros, aceitando as diferenças. Um líder controlador e autoritário é um verdadeiro desastre para a equipe e para a empresa", pontua a coach.

Mas, se você chegou até aqui e percebeu que, enquanto líder, precisa reaver a confiança da equipe, saiba que nem tudo está perdido ainda. "Ao identificar e aceitar essa realidade ele [o líder] já está demonstrando um certo nível de consciência, o que é fantástico", acredita Dulce. Para ela, o melhor caminho para tentar reparar todo o estrago causado junto à equipe é o diálogo. "Ao fazer isso, a liderança poderá recuperar a sua credibilidade e manter-se fiel ao combinado com a equipe através de ações concretas que demonstrem mudanças de atitude efetivas", finaliza.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/cinco-maneiras-infaliveis-de-se-tornar-um-lider-odiado/48236/

sábado, 19 de novembro de 2011

Não seja um chefe perdido

Shutterstock

Estar à frente de uma empresa e liderar uma grande equipe é o sonho de muitos profissionais. Mas, na correria do dia a dia e na busca por resultados sempre melhores, um chefe pode ficar por fora do que acontece com as pessoas à sua volta.

No pior dos cenários, a falta de comunicação e outros sinais de má gestão podem levar até à quebra da empresa. Em um cenário mais corriqueiro, no entanto, podem simplesmente significar que sua imagem vai mal entre os colegas, e você nem sabe.

O consultor John Baldoni, um dos maiores especialistas em liderança e governança, escreveu recentemente um artigo indicando os três grandes pilares que um bom líder deve seguir para encontrar a medida certa do autoconhecimento e, com ele, da autocrítica. E por bom chefe entende-se não apenas um empresário que estará mais bem preparado para tocar o negócio, mas também que não esteja fazendo papel de bobo.

O texto foi publicado no BNET, site de negócios da rede norte-americana CBS. Veja o que ele diz:

Entenda o que está em jogo. Comunicação é fundamental. Os bons líderes devem entender que abrir o diálogo não é apenas uma forma de colher elogios, mas uma importante ferramenta para definir as direções e ajudar as pessoas a segui-las.

Mude a abordagem. Olhe para os outros menos de cima para baixo e mais de igual para igual. Isso significa trocar a forma centralizadora de administrar – coisa que acontece despercebidamente, muitas vezes – por uma política que dê mais liberdade aos funcionários para que pensem por conta própria. De quebra, o gestor conseguirá ainda ganhar o tempo que perde em supervisão para aplicar nas questões estratégicas do negócio.

Feedbacks, mesmo que ruins. Coisa que, nos Estados Unidos, já até ganhou um novo termo, com uma cara mais positiva: o “feedforward”. Ou seja, o feedback colhido para construir coisas melhores à frente. A dica de Baldoni é que o empresário peça constantemente a opinião dos funcionários sobre suas ações e seu desempenho. Isso pode ser acordado, por exemplo, com uma ou duas pessoas da empresa para que observem seus passos e façam comentários constantes sobre como estão indo – para o bem ou para o mal. “Autoconhecimento demanda disciplina e uma vida inteira de prática”, resume o especialista.

Fonte: Papo Empreendedor.

sexta-feira, 18 de novembro de 2011

Fundamentos da Liderança

Alguém em certa ocasião expressou-se paradoxalmente da seguinte forma: os maiores problemas das organizações são as pessoas; as soluções das organizações estão com as pessoas. Como resolver esse paradoxo? Penso que a liderança é o...

Alguém em certa ocasião expressou-se paradoxalmente da seguinte forma: os maiores problemas das organizações são as pessoas; as soluções das organizações estão com as pessoas. Como resolver esse paradoxo? Penso que a liderança é o caminho das soluções. E aquilo que é aparentemente contraditório, torna-se lógico, claro, entendível.

Se a liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação para a consecução de objetivos específicos, podemos então entender que ela é a chave para transformar as pessoas, deslocando-as de objeto problema para objeto solução.

Todos os seres humanos influenciam e são influenciados, isto é passivo de concordância, então deduzimos que uma organização que vive freqüentemente lotada por pessoas/problemas, é uma empresa que não tem uma liderança eficaz.

A grande maioria das empresas está cheia de administradores, gerentes, supervisores que focam seu trabalho exclusivamente no processo e no produto, nos recursos materiais e financeiros, mas pouco voltados para os recursos humanos, as pessoas. Muitas organizações têm estampado nos quadros e murais que seus ativos mais preciosos são as pessoas, mas na prática isto verdadeiramente não acontece. Ai começa o problema. As organizações precisam urgentemente que suas políticas sejam encarnadas por todos aqueles que têm função de comando para chegar a outros níveis, ou, então, perderão a credibilidade do seu maior cliente: o seu colaborador.

E o caminho para essa internalização é, com certeza, a liderança e não a chefia. Porém, essa liderança precisa estar bem fundamentada. Podemos enumerar algumas características que fazem parte de uma liderança bem fundamentada:
  • Uma boa comunicação - Boa comunicação não significa a utilização do português polido, intelectual e pedante ou de palavras inglesas da moda para impressionar. Boa comunicação é se fazer entendível, é passar a mensagem de forma clara e não deixar que os ruídos desviem o significado, é ter a certeza que seu liderado entendeu, é falar a língua de cada um;
  • Relacionamento interpessoal - É reconhecido na história que os maiores líderes, foram aqueles que desceram do pedestal e caminharam entre o povo. Entre eles, está Jesus Cristo. Muitos hoje ainda mantêm o sistema de castas dentro das organizações e ainda ficam perguntando-se: por que ninguém segue minhas orientações? Desça, misture-se com seus liderados, conheça o máximo cada um, ganhe seu coração depois sua mente;
  • Empatia - Não faça aos outros o que não gostaria que fizessem a você. Isto é, coloque-se no lugar do outro, tome sobre si todas as responsabilidades e sinta todos os seus sentimentos. Isto é empatia;
  • Persuasão - O líder precisa convencer, mudar conceitos, hábitos, comportamentos e isso só é possível através da persuasão. Persuadir não é coagir, é ter argumentos mais fortes, mais convincentes, baseados na verdade e nos objetivos da organização;
  • Imparcialidade - Tratar as pessoas com os mesmos pesos e as mesmas medidas. Evitar os apadrinhamentos, os grupos fechados. É normal que exista mais afinidades com algumas pessoas, mas isso deve ficar para outra esfera de convivência, no trabalho a competência deve ser o diferencial;
  • Administração de conflitos - O filósofo Platão disse: “onde estiver o homem, ai está o problema”. O líder precisa saber administrar os conflitos pessoais. Idéias antagônicas se não bem administradas geram sérios conflitos pessoais e arrebentam com o clima organizacional;
  • Diplomacia - A arte de negociar é uma habilidade que destrói fortalezas. A capacidade de negociação está constantemente na frente do líder;
  • Dinamismo - A palavra vem do grego “Dunamis” que significa poder, força. IO líder é alguém de quem se espera disposição, audácia, entusiasmo. Não pode ser alguém omisso, fraco, envergonhado. Tem que assumir a frente e dar voz de comando com força, com energia. Tem que estar carregado de força como o “dinamite”;
  • Feedback - O tão falado retorno. A retroalimentação da informação. É considerado um importante fator motivacional para o colaborador;
  • Processo educativo - Ninguém nasce sabendo nem pronto para realizar nada neste mundo, precisa ser trabalhado. O líder, acima de tudo tem que ser um educador e ter essa consciência de que o processo educativo não tem fim e de que ele se realiza também nas empresas;
  • Bom ouvinte - Dois ouvidos e uma boca. Nada mais pedagógico do que esta lição do Criador. O mundo quer ser ouvido, todos querem ser ouvidos. Quem não pára para escutar, jamais saberá os verdadeiros clamores da alma humana. Somente o ato de ouvir já soluciona muitos problemas;
  • Trabalho em equipe - Aprenda a dividir os louros das vitórias. Elimine o “EU” do seu vocabulário. Experimente a sinergia do “NÓS”. 
Com certeza podemos acrescentar inúmeros pontos nessa lista, mas se conseguirmos colocar em prática os enumerados, nossa liderança terá uma base sólida e duradoura. Conseguiremos alcançar os objetivos propostos com mais facilidade.

Para concluir, proponho um teste para você. Você já testou sua liderança?

Você pode se utilizar de vários indicadores para isso, mas gostaria de mostrar o método de Confúcio: “olhe para trás... alguém está seguindo você?“.

Fonte: http://www.htmlstaff.org/xkurt/projetos/portaldoadmin/modules/news/article.php?storyid=600

quinta-feira, 17 de novembro de 2011

Os livros de gestão mais influentes

A gestão e a administração dos negócios são temas de inúmeros lançamentos de livros todos os anos - na verdade, todos os meses. Embora a maior parte traga pouco de novo, de tempos em tempos surge uma obra iluminada, que efetivamente influencia a maneira de se administrar as empresas.

É na capacidade de identificar tendências, enxergar o que pouco depois pareceria óbvio e antecipar mudanças que os pensadores dos negócios se detacam.

A revista americana "Time" selecionou as obras que revolucionaram a maneira de fazer negócios nas últimas décadas. Confira a lista no site da Revista Época Negócios e vefifique se você já leu todas!

quarta-feira, 16 de novembro de 2011

Conheça 10 atitudes que podem sabotar a sua carreira

De acordo com as especialistas entrevistadas, a maioria dos problemas citados está relacionada com o comportamento do profissional.


A falta de oportunidade de crescimento na carreira ou situações negativas que ocorrem com o profissional muitas vezes podem ser motivadas pela atitude da própria pessoa.

Para descobrir quais ações podem prejudicar a carreira, o Portal InfoMoney conversou com duas especialistas, a diretora-executiva da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Izabel de Almeida, e a headhunter da De Bernt Entschev, Lívia Falland. Elas apontaram 10 atitudes que podem ser consideradas sabotadoras. Confira:

1.Ser individualista: pensar só em si e não saber trabalhar em grupo pode ser extremamente prejudicial à carreira, principalmente se o desenvolvimento do trabalho depender da colaboração de outros;

2.Não ter disciplina: isso inclui chegar atrasado, não entregar o que foi pedido e não ter comprometimento e foco com o trabalho;

3.Competitividade doentia: ultrapassa a competitividade saudável. O profissional faz de tudo para ser o melhor e isso pode incluir até “puxar o tapete” do colega. A competição é importante, mas é fundamental que haja um equilíbrio;

4.Falta de ética: não saber guardar segredos da empresa e dos colegas e causar intrigas são algumas das atitudes consideradas antiéticas;

5.Acomodação: permanecer na zona de conforto e não investir na carreira são consideradas atitudes muito prejudiciais. Vale destacar que, no ambiente corporativo, as mudanças ocorrem de maneira rápida;

6.Não investir no próprio desenvolvimento: cursos de reciclagem, pós-graduação, conhecimentos em outras línguas, especialmente o inglês, são fundamentais para manter o profissional atraente ao mercado;

7.Não cultivar a rede de relacionamentos: o networking deve ser tanto interno como externo (fornecedores e clientes) e incluir a rede de amizades, como ex-colegas de trabalho e de faculdade, entre outros;

8.Não estar alinhado com a missão, visão e os valores da empresa: além de conhecer a missão, visão e os valores da empresa, o profissional deve considerá-los positivos, caso contrário, o trabalho não terá sucesso;

9.Ser sempre insubordinado “rebelde”: ser contra todas as iniciativas e ideias da empresa é considerado uma característica negativa do profissional. O colaborador deve trabalhar a favor da empresa e não contra;

10.Alimentar fofoca: fofoqueiros de plantão acabam com o clima da empresa e com as relações de trabalho.

Como resolver

Se você se identificou com uma ou mais atitudes citadas acima, está na hora de mudar. Se houver dificuldade, uma dica é pedir o feedback para o gestor direto ou para alguém do departamento de RH (Recursos Humanos) da empresa. Se forem identificados problemas, Izabel, da Ricardo Xavier, aconselha que a pessoa busque ajuda. “Pode ser uma pessoa de confiança, um terapeuta ou trabalho de coach”, ressaltou.

Já Lívia, da De Bernt Entschev, afirmou que alguns problemas podem ser solucionados no curto prazo, enquanto outros dependem de mais tempo. “Se for comportamental, a pessoa pode começar a mudança o quanto antes, mas é importante ter força de vontade”, disse.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/conheca-10-atitudes-que-podem-sabotar-a-sua-carreira/47907/

terça-feira, 15 de novembro de 2011

Uma pequena fábula sobre como empreendedores percebem oportunidades

A história do americano Jim Poss pode ser um exemplo de como nascem as boas ideias. Residente de Boston, ele chamou a atenção de estudiosos de uma universidade situada na sua cidade, nada mais nada menos que a prestigiosa Harvard University. Poss é o fundador da BigBelly Solar, uma empresa que faturou US$ 4 milhões produzindo compactadores de lixo movidos a energia solar. A tecnologia bombou - ele já vendeu seu produto a empresas e cidades de 30 estados americanos e 17 países. Agora Poss está colhendo os frutos de sua inovação e figura entre os empreendedores sociais mais proeminentes dos Estados Unidos. Mais que seu sucesso, porém, o que ele gosta de celebrar é a trajetória percorrida entre a concepção da ideia e a transformação em um produto.


Shutterstock

Em um dia de 2003, Poss andava pelas ruas de Boston quando notou um caminhão de lixo bloqueando o tráfego. Espalhando detritos pelo chão e soltando fumaça como um fumante de charuto, o veículo não era um exemplo de eficiência e sustentabilidade ambiental. Intrigado com o que vira, Poss estudou melhor o problema. Descobriu que os caminhões de lixo consumiam mais de 3,5 bilhões de litros de diesel por ano nos EUA. Pior ainda, só rodavam cinco quilômetros com um galão de combustível, o equivalente a 3,7 litros. Na época, havia um debate entre os municípios sobre a viabilidade de adquirir veículos mais eficientes e traçar rotas de coleta mais inteligentes.

Não era a melhor opção, na visão de Poss. Mais viável e barato que organizar um processo de coleta mais eficiente, por que não reduzir a frequência das viagens? Se as lixeiras comportassem mais lixo, não precisariam ser esvaziadas tão constantemente. Se o lixo não precisasse ser coletado tão frequentemente, os custos e a poluição seriam reduzidos. E, se as lixeiras não transbordassem, não haveria muitos detritos nas ruas.

Ele levou a discussão para um grupo de amigos interessados em causas sociais. O debate engrossou e choveram sugestões. As ideias, somadas à experiência prévia de Poss com tecnologias solares, resultaram na criação da lixeira com compactador, capaz de armazenar cinco vezes mais lixo que as convencionais. Com a invenção, a frequência das coletas caiu, e os custos e as emissões diminuíram cerca de 80%.

Jim Poss usou três práticas comuns a empreendedores de sucesso, afirmam os estudiosos H. James Wilson, Danna Greenberg, and Kate McKone-Sweet. Eles estudaram 1.500 empresas, atrás de padrões para identificar o nascimento de boas ideias. Confira abaixo as descobertas.

Contar com conhecimento próprio e social. Empreendedores criam oportunidades dentro do contexto de quem são, do que sabem e de quem conhecem. Poss começou com um problema percebido por ele em sua vida cotidiana. Ele aplicou seus conhecimentos prévios e conectou as ideias com seus pares. É uma trajetória de inovação consagrada.

Usar cognição ambidestra. O que os pesquisadores querem dizer é que Poss foi capaz de oscilar entre a previsão e a criação no que diz respeito a seus pensamentos e ações. A previsão é baseada na análise usando informações disponíveis, que funciona melhor em condições com baixos níveis de incerteza. Já a criação se refere ao esforço para gerar informações que não existem ou não estão acessíveis. Poss usou a previsão quando analisou as informações financeiras e operacionais sobre o consumo de combustível pelos caminhões. Quando as informações não estavam disponíveis, ele as criou por meio de conversas e protótipos.

Em um esforço consciente, uma dessas maneiras de pensar pode ser usada para informar e ampliar a outra, com abordagens complementares. Ao intercalar previsão e criação, os empreendedores são capazes de criar mais valor do que usando apenas uma das formas de pensar.

Considerar simultaneamente valores sociais, ambientais e econômicos. Essa visão holística é capaz de analisar todo o escopo de impactos que os empreendedores precisam levar em consideração. Poss foi capaz de considerar, simultaneamente, os benefícios para os clientes (redução de custos para os municípios) e o impacto ambiental (menos emissões de poluentes) sem desprezar a busca pelo lucro ou privilegiar um aspecto mais que o outro.

Fonte: Papo Empreendedor.

segunda-feira, 14 de novembro de 2011

Marés tecnológicas: você está preparado para a próxima?

A combinação de tecnologia barata com evolução da utilidade, capacidade e usabilidade dos aplicativos na nuvem deverá definir a nova onda tecnológica, hoje centrada no hardware e na batalha de sistemas operacionais móveis. As condições para uma nova explosão cambriana hi-tech vão ocorrer quando a base de smartphones e tablets atingir massa crítica suficiente, os equipamentos se tornarem commodities novamente e a infraestrutura tiver acompanhado a demanda.

Shutterstock


É questão de (pouco) tempo até os aparelhos móveis se converterem mais em meio do que no objeto final de desejo. Mesmo no caso dos ícones geeks, como iPhones e iPads. A cada atualização, esses modelos ganham mais velocidade, memória e acessórios. Mas, em um período curto, talvez dois ou três anos, o hardware terá sua força de marketing diminuída. E um processador novo, uma tela mais nítida, uma câmera mais potente não deverá justificar um auê tão grande quanto o gerado a cada número acrescentado aos gadgets da Apple hoje em dia. Isso porque os concorrentes tendem a nivelar as qualidades dos produtos – tanto em capacidade quanto em design – e, por tabela, popularizar equipamentos topes.

Por outro lado, a computação em nuvem ainda é um conceito em consolidação. Mas reúne potencial para ser o principal agente de mudança de hábitos em um futuro próximo. O cloud tem o poder de expandir a capacidade e a usabilidade dos aplicativos para muito além do que conseguem fazer hoje. Para isso, no entanto, a infraestrutura também precisa caminhar a passos largos rumo a maiores velocidades de acesso, preços menores e avanços significativos na inclusão digital. O wireless gratuito ou a custo muito baixo, por exemplo, deveria se espalhar cada vez mais.

O acesso sem fio ainda é caro. Mas há avanços e tecnologias que jogam a favor da mobilidade. Por exemplo, quem tem plano de dados 3G só precisa transformar seu smartphone em hotspot wi-fi (função presente nas versões mais novas do Android e do iOS) para acessar a internet, mesmo que seu tablet ou notebook não tenha acesso nativo à rede móvel celular. Ou seja, hoje qualquer equipamento com wi-fi pode usar a internet por meio de um celular, que se comporta como um ponto de acesso comum.

Nesse mundo mais móvel e conectado dos próximos anos, as empresas de serviço deverão ganhar mesmo com assinaturas ou modelos freemium. O software como serviço é só o começo. Necessidades mais prosaicas vão ser atendidas em um próximo passo. Por exemplo, um clube de livros e revistas que permita ao usuário acessar pela nuvem obras e periódicos que quiser por um tempo determinado. Sem precisar baixá-los ou comprá-los. Ou ouvir músicas sob demanda por streaming, sem ter de fazer download ou guardar arquivos no computador (imagine só: você entra no serviço, monta seu playlist ou cria uma espécie de rádio digital apenas com as suas músicas preferidas na hora). Pode também acessar conteúdo de seu próprio computador, como se você estivesse operando a máquina em casa. Tudo via nuvem.

Aplicativos de pesquisa ligados full time, com cruzamento de dados por localização GPS e identificação de imagens, vão permitir a obtenção instantânea de informações virtualmente de qualquer coisa. Por exemplo, você está na rua bate a vontade de comer um pastel. Busque a palavra e você terá uma lista georreferenciada de lugares próximos, com ranking dos melhores produtos elaborado a partir de opiniões de consumidores. Terá também cupons instantâneos com descontos sobre os quitutes. Poderá até escolher os sabores, efetuar o pedido e pagar antes mesmo de chegar ao local. E até convidar algum amigo eventualmente por perto.

Os superaplicativos na nuvem vão permitir receber em tempo real qualquer informação desejada sobre tudo à sua volta (por exemplo, quer identificar quais empresas estão localizadas no prédio em frente? Basta apontar a câmera; ou saber qual a importância histórica da construção; ou ainda, se estiver em um supermercado, terá na hora informações como se o produto que quer levar está com o melhor preço possível, quanto vai ganhar ou perder se fizer sua compra ali ou no estabelecimento x metros adiante).

Se a pessoa deixar programada as preferências, funções pró-ativas poderão sugerir restaurantes próximos com promoções na hora do almoço, ou convidar um amigo que esteja perto de onde você está. E até mesmo efetuar compras automaticamente, sem você precisar se preocupar com isso, de itens que necessite, com opção de entregar em casa em horários determinados ou buscar no local.

Em termos de equipamentos, deixo algumas pensatas de como poderiam ser para melhor performance nesse ambiente de fluxo constante de informação: o fone de ouvido, por exemplo, poderia incorporar uma câmera auxiliar que ajudaria na identificação de objetos, lugares, códigos de barra e até pessoas. Talvez o smartphone pudesse também se dividir em duas partes distintas: uma simples tela touch flexível e ultrafina (se pudesse ser dobrada seria um sonho de consumo); e deixar as funções de processamento em um módulo separado (poderia ser um pequeno cubo, uma peça semelhante a um pen drive, ou mesmo um aparelho bem menor, mais resistente e com bateria de maior capacidade; eventualmente, poderia manter sua própria touchscreen para uso tradicional). Assim você nem precisa tirar o celular do bolso – ou da bolsa. Poderia mesmo deixá-lo em casa e levar consigo apenas a tela, que acessaria os dados via rede.

Imaginativo demais? Pode ser. Mas houve tempo em que celular era um item de alto luxo. E qualquer pesquisa levava dias para ser feita em bibliotecas. Esse estranho mundo analógico, na verdade, existiu em épocas recentes. Se você tem mais de 20 anos, deve se lembrar, porque ainda era assim no início dos anos 90.

Fonte: Papo Empreendedor.

domingo, 13 de novembro de 2011

10 erros que as empresas jovens cometem

Quando um negócio recém-criado começa finalmente a deslanchar, a ideia de que ele já deu certo é uma conclusão bastante atraente e confortável. Mas é um erro. Apenas mais um dos vários erros que os líderes de negócios nascentes e em ascensão costumam cometer.

Shutterstock
Tanto a criação de uma empresa quanto os primeiros momentos rumo ao seu sucesso exigem uma série de cuidados e, mais do que isso, uma tranquila e despretensiosa humildade, o que inclui desde compartilhar as decisões com as pessoas ao seu redor até a simples atitude de admitir um erro.

O consultor especializado em startups Martin Zwilling, colunista do site da revista Forbes, preparou para a publicação um guia com os 10 erros mais comuns que nota entre as centenas de jovens empresas que já assessorou. Veja as dicas dele:

1. Esperar que a companhia cresça antes de formalizá-la. A dica foi dada em uma publicação norte-americana, o que mostra que não é só no Brasil que a formalização é um problema entre negócios iniciantes. E, mais do que isso, uma solução que deve ser garantida também. Nos Estados Unidos, ressalta Zwilling, o principal entrave está no embaralho legal e financeiro entre decidir se o registro, de início, deve ser feito como uma sociedade anônima ou uma companhia limitada. No Brasil, passa pela burocracia e a carga tributária que vêm junto com a regularização. Ainda assim, as indicações são as mesmas: a regularização é o primeiro passo a mostrar a todos que você é sério. O processo de formalização também força o empresário a registrar um nome para o empreendimento, e lhe garante uma série de seguranças legais, como a de propriedade intelectual.

2. Confiar em acordos informais. É mais ou menos o que os dois colegas de faculdade Mark Zuckeberg e Eduardo Saverin fizeram quando, ainda estudantes de Harvard, lançaram o Facebook: deixar para depois a parte de contratos formais. O resultado – um longo processo de Saverin contra Zuckeberg, exigindo mais tarde sua participação nos ganhos da companhia –, é mais comum do que se imagina. Esse problema pode e deve ser evitado com a formalização dos contratos e a definição da participação de cada sócio logo no início da empresa.

3. Contratar rapidamente, demitir devagar. Um erro comum entre as jovens companhias de crescimento rápido é sair desesperada e estabanadamente atrás de novos funcionários. Isso, no entanto, não raramente desemboca em outro problema comum: a baixa produtividade desse funcionário, e a dificuldade em mandá-lo embora depois. Para evitar isso, em primeiro lugar, é necessário contratar bem: a lição de casa passa por uma descrição clara do que a vaga exige e uma boa pesquisa acerca dos candidatos antes de pular direto para as entrevistas. Se isso não for bem-feito, a probabilidade de o novo funcionário não ser exatamente o que a empresa precisa e, assim, ter um baixo rendimento é grande; o que implica custos mais altos para mantê-lo.

4. Contratar pessoas que gostam de você. Ser bajulado é bem legal, mas não necessariamente paga as contas. Alguns executivos têm essa ideia de misturar negócios com diversão e levar relacionamentos pessoais para dentro do escritório. Mas vale ter como regra antes escolher os seus empregados antes por critérios profissionais do que por amizade.

5. Subestimar as necessidades financeiras. Refaça mais de uma vez as contas de quanto dinheiro será necessário para fundar e dar os primeiros passos de seu negócio. Você pode ficar surpreso, depois, com a quantidade de detalhes que esqueceu e com a rapidez com que o dinheiro escorre. Um fluxo de caixa defasado é um erro grande, e que pode não ser recuperável. Em caso como esses, em que o cobertor fica mais curto do que o frio que se calculou, há sempre a possibilidade de pegar empréstimos para cobrir o rombo, mas eles muito provavelmente serão caros também. O melhor mesmo é planejar de forma a não precisar deles.

6. Deixar que os contadores cuidem dos gastos. Diversos empresários julgam que a prioridade, no início de um negócio, é zelar pelos produtos e pelos clientes. Na verdade, a tarefa mais importante é ter todos os gastos na ponta do lápis e reduzi-los ao máximo até que o negócio tenha de fato deslanchado. Não delegue essa tarefa a ninguém. O trunfo é fazer um orçamento apertado e conseguir ainda gastar menos do que ele prevê. O resultado de um orçamento estourado não afeta apenas o crescimento da empresa, mas também a credibilidade com fornecedores, clientes e possíveis investidores.

7. Tomar as decisões sozinho. Ao mesmo tempo em que é importante ter o controle de tudo o que está acontecendo, é necessário também saber dosar a centralização. Deixar a cargo de si mesmo todas as decisões é um grande e recorrente erro. Para uma empresa crescer, a equipe se verá obrigada a crescer também, e, com isso, as decisões deverão naturalmente se pulverizar. Um empreendimento inteligente contrata tomadores de decisão, e não meros funcionários. É bom ter, inclusive, uma pessoa com afinidade, mas também com contrapontos a suas ideias, desde a concepção do projeto, com quem possa compartilhá-lo. Resista à tentação de fazer as coisas sozinho e apenas ao seu modo.

8. Definir uma estratégia congelada. Admita que o seu plano inicial pode dar errado. A maioria das startups acaba, alguma hora, tendo que refinar e rever suas estratégias de mercado em vários momentos. Então esteja alerta e seja flexível – inclusive porque há uma série de fatores externos que podem surgir sem licença; seja uma recessão econômica, um novo competidor ou uma mudança súbita de mercado. Uma sugestão é agendar reuniões mensais para rediscutir frequentemente o plano de estratégia. E não deixe também de manter a equipe informada sobre as mudanças, já que a falta disso pode parecer desorganização e falta de metas.

9. Deixar que as crises diárias tirem-no do negócio central. Saber distinguir as tarefas mais importantes e se concentrar nelas exige prática e esforço. Por “mais importante”, entenda: acompanhar o mercado, o atendimento aos clientes, a contenção de custos e a batalha com os competidores. É importante saber também os momentos de delegar tarefas, dialogar com a equipe e mesmo de descansar. Se você se deixar levar pelos pequenos problemas diários, perderá as prioridades do foco. Trabalhar individualmente e centralizar todas as tarefas é uma boa medida naquela fase bem inicial, em que o projeto ainda está sendo criado e erguido, e em que o fundador inevitavelmente se torna sua principal peça. Mas essa centralização deve evoluir aos poucos para uma forma mais coletiva de se pensar

10. Ignorar os erros. O maior erro dos donos de jovens negócios é deixar de aprender com os erros – os dos outros e os próprios. As pessoas mais sábias admitem logo que erraram e mudam imediatamente o foco de culpar a situação para aprender com ela. A verdade é que o erro é uma parte inevitável de qualquer negócio de sucesso. Frente a isso, a melhor coisa a fazer é torná-los aliados e aprender com eles. O único equívoco imperdoável é repetir os mesmos erros. A grande conclusão, por fim, é que tentar e não dar certo é melhor do que não tentar. E, para que um negócio cresça e tenha sucesso, não tentar não é uma opção.

Fonte: Papo Empreendedor.

sábado, 12 de novembro de 2011

Planejamento é fundamental para sucesso na carreira, defende especialista

Conquistar objetivos passo a passo é uma dica interessante.


Sucesso é o que todo profissional deseja, independente do significado que essa palavra tenha para cada um. Assim, consegui-lo é a grande meta. Nesse caminho, entretanto, há objetivos menores a serem alcançados passo a passo, até se chegar ao destino final. E, para isso, planejamento é fundamental, defende o coach ontológico Marcello Árias Dias Danucalov.

"Neste novo mercado, a inovação e a capacidade de superação são características necessárias para crescer. O primeiro passo é saber exatamente aonde quer atuar, identificando e organizando os objetivos, as competências. Há que se respeitar as habilidades profissionais, investir em conhecimento", afirma o coach.

Danucalov explica que o planejamento profissional estratégico é uma ferramenta que estipula diretrizes importantes. "Tanto profissionais quanto organizações podem se fazer valer deste método em busca de um objetivo comum. As pessoas precisam se conhecer para organizar seu projeto profissional", ressalta.

Há pessoas que têm mais dificuldades ao planejar a carreira. A administradora de empresas e coach ontológica Káritas de Toledo Ribas explica que ter um plano de ação é importante. "Muitos buscam apenas uma estabilidade salarial. Hoje, este profissional acaba estagnado em uma única empresa ou setor. Um plano de carreira estipula objetivo. É como um desafio a si mesmo onde só se tem a ganhar", destaca Káritas.

Um plano de carreira pode ser feito em curto, médio e longo prazo. Káritas recomenda iniciar o planejamento a longo prazo. "Começamos imaginando onde queremos estar daqui há dez anos. A partir daí, traça-se o perfil, o caminho, o plano de ação. Desta forma, é possível focar inclusive a busca pelo conhecimento capacitando com precisão", explica.

Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/planejamento-e-fundamental-para-sucesso-na-carreira-defende-especialista/48145/

sexta-feira, 11 de novembro de 2011

10 coisas que fazem as pessoas realmente comprometidas

Quando perguntamos a qualquer empresário, presidente, diretor, gerente ou supervisor o que eles mais desejam de seus colaboradores, a resposta é imediata: “Gostaria que eles fossem mais comprometidos”. Quando perguntamos a amigos, professores, pais, filhos, membros de clubes e associação do que eles mais sentem falta nas pessoas de seu relacionamento, a resposta é a mesma. “Gostaria que as pessoas fossem mais comprometidas”. Mas, afinal, o que é, de fato, ser uma pessoa comprometida?

Veja as dez coisas que tornam uma pessoa comprometida:
  1. Uma pessoa comprometida procura sempre colocar-se no lugar das outras, sentir o que elas sentem.
  2. Uma pessoa comprometida faz tudo com cuidado aos detalhes. Ela presta atenção em tudo o que faz, detalhe por detalhe.
  3. Uma pessoa comprometida termina o que começa, não deixa as coisas pela metade.
  4. Uma pessoa comprometida vem com a solução, e não com mais problemas quando tem uma tarefa a cumprir.
  5. Uma pessoa comprometida pergunta o que não sabe e demonstra vontade de aprender. Vai fundo até dominar o que não sabe e deveria saber.
  6. Uma pessoa comprometida cumpre prazos e horários.
  7. Uma pessoa comprometida não vive dando desculpas por seus atos nem procura culpados pelos erros cometidos.
  8. Uma pessoa comprometida não vive reclamando da vida e falando mal das pessoas. Ela age para modificar a realidade.
  9. Uma pessoa comprometida não desiste facilmente. Ela não descansa enquanto não resolver um problema. Ela vai atrás da solução.
  10. Uma pessoa comprometida está sempre pronta para colaborar com as outras, ela participa, dá ideias. Você pode contar com ela.

Fonte: VendaMais.