Lições da Guerra do Afeganistão para Negociações Complicadas

A atividade militar e a empresarial exigem competências semelhantes. Em ambas é preciso clareza extrema sobre a missão, capacidade de adaptação a terrenos hostis e talento para a gestão de sistemas complexos. Um estudo realizado pela Harvard Business School acompanhou por seis anos as forças americanas no Afeganistão.

O objetivo era traçar os paralelos entre as responsabilidades de um comandante de pelotão e o gestor de uma empresa. As semelhanças não são um exagero. Ambos enfrentam diariamente negociações nas quais as ciladas muito mais numerosas que os bons desfechos. Não, não é uma apologia à guerra. Apenas uma comparação da capacidade das pessoas de tomar decisões em situações de extrema pressão.

Um administrador não tem de enfrentar rebeldes armados, mas corre muitos riscos. A percepção do perigo leva militares e executivos a agir de forma parecida. Ambos se sentem pressionados a fazer rápido progresso; a projetar e simular força e controle (sobretudo quando não têm nenhum); a apostar na coerção e não na colaboração; a oferecer recursos em troca de cooperação em vez de obter apoio genuíno; e a fazer concessões unilaterais para mitigar possíveis ameaças.

Em suas apurações, os estudiosos de Harvard foram capazes de determinar cinco estratégias altamente eficazes usadas por militares e administradores para serem bem sucedidos ao negociar em situações de elevado grau de risco e incerteza.

1) Entender o quadro geral: Ouvir o ponto de vista do outro grupo pode parecer uma recomendação óbvia, mas é muito comum iniciar uma negociação sem avaliar plenamente a situação, agindo com base em suposições e instinto. Isso faz com que a negociação seja feita com base em informações incorretas ou incompletas. “O fato, no entanto, é que o negociador tem mais tempo do que percebe para falar, pensar e agir”, diz o estudo.

2) Descubrir agendas ocultas e colabore com o outro lado: Descubra o que motiva e o que preocupa a outra parte. Proponha várias soluções e peça a quem está do outro lado da negociação para ajudar a refinar as idéias. Em uma negociação de risco, as pessoas geralmente querem passar uma imagem de mais fortes do que realmente são. “Nesse estado de espírito, o negociador tende a assumir posições extremadas e a fazer duras exigências”. O desfecho desse recrudescimento no discurso é quase sempre o mesmo: impasse. Perdem os dois lados.

3) Obter apoio genuíno: Para convencer o outro lado, use fatos concretos e o princípio da justiça. A pressão muitas vezes leva o negociador a jogar duro e usar a coerção para fazer acordos. Isso gera mais ressentimentos que resultados. O lado mais fraco pode acabar consentindo, mas pode se tornar um sabotador em potencial.

4) Estabelecer relações fundadas na confiança: Quando há muito em jogo, os negociadores podem se sentir tentados a seguir o caminho mais fácil: oferecer recursos em troca de cooperação. Só que fazer grandes concessões pode gerar corrupção, extorsão e desrespeito. Para obter apoio de grupos com os quais não se relaciona bem, o líder deve assumir compromissos graduais. Apenas o tempo pode construir a base para a confiança e a colaboração.

5) Dar atenção ao processo, não só aos resultados desejados: O negociador deve mudar conscientemente o jogo e evitar reagir às ações do adversário. A regra é sempre tentar calcular como os seus atos serão percebidos e como será a resposta a eles. Militares e gestores podem ceder em aspectos críticos só para atingir os resultados desejados. Segundo o estudo, não é uma boa idéia: o acordo resultante pode criar uma exposição ao risco que vai além da ameaça imediata.

Moral da história:

Depois de analisar histórias contadas por executivos e combatentes, os pesquisadores de Harvard chegaram a um conselho geral. “No contexto em que a pessoa se sente mais pressionada a agir depressa e demarcar uma posição firme, é melhor ela não fazer uma coisa nem a outra. Um jeito mais eficaz de afirmar o controle e o poder é reduzir o ritmo das negociações, conduzir o outro lado para um diálogo construtivo e demonstrar interesse genuíno no ponto de vista dos demais”.

Fonte: Papo Empreendedor