Qualquer previsão que você faça sobre as vendas do seu negócio será imperfeita – há muitos fatores que podem impactar e alterar esses números. Mas a maneira como você faz suas previsões pode torná-las mais úteis – e ajudá-lo a analisar como o negócio está caminhando. Com isso em mente, o site da Inc. publicou sete dicas para aprimorar esses cálculos. Confira.
1. Utilize vários números. Um dos maiores erros em previsões é achar que um único conjunto de números irá mostrar toda a verdade sobre o futuro do negócio. Mas é preciso multiplicar os estudos para que cada área da empresa tenha um planejamento. A equipe de vendas, por exemplo, pode ter uma meta, mas a gerência de produção precisa saber a previsão de um item específico, e o time de finanças quer saber o faturamento esperado. O executivo principal precisa estar preparado para unir todos esses números e formar um cenário coeso.
2. Desenvolva um processo flexível. Concentre-se em criar meios de gerir, reavaliar e modificar os processos da empresa conforme as condições mudem. Para alterar as previsões de venda, é preciso acompanhar mais do que a média de saída de um determinado produto. O histórico do cliente, a entrega do produto e a trajetória do vendedor são alguns dos fatores que devem ser compreendidos.
3. Dedique tempo à previsão. De tempos em tempos – uma vez por mês, por exemplo – é preciso rever as previsões. Dessa forma, os gestores envolvidos ficam a par dos resultados e podem corrigir as rotas.
4. Use um modelo consistente. Não existe um modelo perfeito de previsão. Uma maneira de prever as vendas de um ano é utilizar os resultados do ano anterior, por exemplo. Qualquer que seja o modelo escolhido, no entanto, é preciso mantê-lo ano após ano. Assim será possível utilizar o mesmo método para comparar diferentes períodos.
5. Descomplique. Não é preciso manter na empresa uma equipe de estatísticos para ter boas projeções. Existem no mercado softwares simples, que alinham projeções de vendas, histórico e relacionamento com o cliente.
6. Seja democrático. Se você não inclui todos os elementos do negócio na projeção, pode acabar com uma previsão enviesada. Portanto, tente construir um processo colaborativo. Se todas as áreas são ouvidas, os funcionários tendem a confiar mais nas previsões.
7. Atente nas exceções. É importante acompanhar as vendas e determinar em que pontos elas divergem das previsões. Às vezes é preciso meses de aprimoramento até que a projeção para os próximos dois anos esteja pronta.
quarta-feira, 13 de julho de 2011
terça-feira, 12 de julho de 2011
Aprimore suas contratações
Paul Spiegelman é CEO da Beryl Companies, líder global da Comunidade Small Giants e colunista da revista Liderança. Para ele, há uma relação direta entre a cultura de negócios de uma companhia e o seu sucesso financeiro, e as pessoas comandam os dois. Com isso em mente, ao contratar, é mais inteligente focar em encontrar alguém que se encaixe na cultura da empresa do que em alguém com certas competências específicas. Spiegelman baseia 60% das decisões de contratação pelo “encaixe” do candidato com a empresa e 40% pela sua competência.
Aqui estão dez dicas, segundo o colunista, que o ajudarão a contratar melhor e a reduzir sua margem de erro na seleção de colaboradores:
1. Faça um processo de contratação difícil para gerenciar de maneira fácil – Na contratação, o objetivo nunca deveria ser apenas sentar alguém em uma cadeira vaga. Tenha paciência e contrate a pessoa certa para a função.
2. Olhe primeiro internamente – Considerando que os funcionários já são parte da família, há chances maiores de que dê certo.
3. Chame os candidatos à vaga para participarem de muitas entrevistas – Elas devem ser feitas com o gerente, representantes de RH e pessoas acima e abaixo da posição para a qual se está contratando. Ao unir pontos de vista de vários níveis da organização, pode-se ter uma maior possibilidade de que o candidato se encaixe na vaga.
4. Assegure-se de que as entrevistas terão perguntas relacionadas com a cultura da empresa – Essas são, geralmente, questões de base comportamental e há muitos guias no mercado que podem ajudar.
5. Peça aos candidatos que façam um teste de personalidade – Mas mantenha sua expectativa razoável. Não há um teste ideal.
6. Comunique a importância da cultura organizacional e dos valores – Tenha certeza de que eles entendam como esses elementos impactam na decisão de contratação e demissão, de maneira que possam recomendar candidatos que se adaptarão à cultura organizacional.
7. Recompense os funcionários por indicações para vagas – Crie um programa que reconheça os funcionários que vivem a cultura da empresa e falam dos valores organizacionais fora das paredes da empresa.
8. Proveja coaching para funcionários que destoam da cultura da empresa – Algumas pessoas podem mudar, se o comportamento delas não estiver muito enraizado.
9. Promova revisões anuais da cultura organizacional – Elas permitem ao grupo do gerente sênior determinar quais indivíduos possuem problemas para se adequar ou descobrir se os outros desenvolveram percepções erradas sobre certos indivíduos. Você também pode identificar “mestres de adaptação”, que podem servir como mentores. Ao graduar o objetivo da performance do funcionário, tenha o “encaixe” sempre em mente. De 20% a 50% da avaliação do funcionário deveria ser baseada na aderência aos valores da companhia.
10. Não demore demais para agir – Se um funcionário constantemente ultrapassa o limite da cultura da empresa, não tenha receio de dispensá-lo. Essa é uma posição difícil de manter em uma companhia de caráter familiar. Mas, assim como contratar o funcionário errado afeta o moral e impede a sua companhia de atingir objetivos, mantê-lo na empresa é ainda pior.
Fonte: Revista Liderança.
Aqui estão dez dicas, segundo o colunista, que o ajudarão a contratar melhor e a reduzir sua margem de erro na seleção de colaboradores:
1. Faça um processo de contratação difícil para gerenciar de maneira fácil – Na contratação, o objetivo nunca deveria ser apenas sentar alguém em uma cadeira vaga. Tenha paciência e contrate a pessoa certa para a função.
2. Olhe primeiro internamente – Considerando que os funcionários já são parte da família, há chances maiores de que dê certo.
3. Chame os candidatos à vaga para participarem de muitas entrevistas – Elas devem ser feitas com o gerente, representantes de RH e pessoas acima e abaixo da posição para a qual se está contratando. Ao unir pontos de vista de vários níveis da organização, pode-se ter uma maior possibilidade de que o candidato se encaixe na vaga.
4. Assegure-se de que as entrevistas terão perguntas relacionadas com a cultura da empresa – Essas são, geralmente, questões de base comportamental e há muitos guias no mercado que podem ajudar.
5. Peça aos candidatos que façam um teste de personalidade – Mas mantenha sua expectativa razoável. Não há um teste ideal.
6. Comunique a importância da cultura organizacional e dos valores – Tenha certeza de que eles entendam como esses elementos impactam na decisão de contratação e demissão, de maneira que possam recomendar candidatos que se adaptarão à cultura organizacional.
7. Recompense os funcionários por indicações para vagas – Crie um programa que reconheça os funcionários que vivem a cultura da empresa e falam dos valores organizacionais fora das paredes da empresa.
8. Proveja coaching para funcionários que destoam da cultura da empresa – Algumas pessoas podem mudar, se o comportamento delas não estiver muito enraizado.
9. Promova revisões anuais da cultura organizacional – Elas permitem ao grupo do gerente sênior determinar quais indivíduos possuem problemas para se adequar ou descobrir se os outros desenvolveram percepções erradas sobre certos indivíduos. Você também pode identificar “mestres de adaptação”, que podem servir como mentores. Ao graduar o objetivo da performance do funcionário, tenha o “encaixe” sempre em mente. De 20% a 50% da avaliação do funcionário deveria ser baseada na aderência aos valores da companhia.
10. Não demore demais para agir – Se um funcionário constantemente ultrapassa o limite da cultura da empresa, não tenha receio de dispensá-lo. Essa é uma posição difícil de manter em uma companhia de caráter familiar. Mas, assim como contratar o funcionário errado afeta o moral e impede a sua companhia de atingir objetivos, mantê-lo na empresa é ainda pior.
Fonte: Revista Liderança.
segunda-feira, 11 de julho de 2011
Quando crescer é doloroso para a empresa
Depois de anos de luta, o negócio se expandiu. O produto se consolidou no mercado, e a empresa se tornou referência no setor. Finalmente acabou o sofrimento! Errado.
Administrar uma empresa em crescimento pode ser uma tarefa tão dolorosa quanto criar uma. Talvez não haja mais o pânico de ver o negócio falir por falta de receita, mas uma série de outras preocupações ocupa a cabeça dos empreendedores. São aflições de outra natureza, geralmente ligadas às mudanças que a organização precisa sofrer para se adequar ao seu novo tamanho. Muitas vezes é preciso cortar na carne, mudar práticas antigas e dispensar pessoas que deram a alma para construir o negócio, mas que agora não são mais adequadas para os cargos que ocupam.
Algo cruel, sem dúvida. Mas a incapacidade de mudar pode minar a evolução de uma empresa. Esse doloroso processo de crescimento é objeto de estudo de Rosabeth Moss Kanter, professora da Harvard Business School, que listou cinco aspectos que não podem ser negligenciados pelos donos de empresas em crescimento. Segundo ela, mudanças são necessárias, doam a quem doer. Infelizmente, vai doer.
Pessoas
Uma das decisões mais difíceis é mudar o time da empresa – não apenas alguns indivíduos, mas grupos inteiros, às vezes. Os fundadores geralmente começam os negócios empregando conhecidos, antigos colegas, pessoas apaixonadas pelo projeto. Eles fazem de tudo, ocupam diversos papéis paralelamente. Mas será que têm as competências para realizar tarefas mais especializadas à medida que a empresa vai se tornando mais complexa? Não seria necessária uma gestão profissional, trabalhadores mais qualificados, vindos do mercado? Os antigos funcionários, acostumados com um clima de intimidade e casualidade, seriam capazes de se acostumar à nova cultura organizacional? O que vale mais, lealdade ou eficiência?
Finanças
Independentemente da fonte inicial de financiamento, a cada fase de crescimento o negócio terá o desafio de mudar suas premissas em relação às fontes de receita. Isso significa também uma mudança nas práticas. Talvez aquela startup que começou oferecendo alguns serviços grátis tenha de começar a cobrar por todos os seus serviços. É a velha história de como apresentar um modelo escalável para o negócio. Muitas das práticas iniciais não são sustentáveis depois que a empresa atinge determinado tamanho. Investidores de risco não estão mais tão propensos a colocar mais e mais dinheiro no negócio, que deve andar com as próprias pernas. O desafio é descobrir quais fontes de renda podem catapultar o negócio para um plano maior, o que pode implicar em mudanças em todo o plano de negócios.
Parceiros e aliados
As melhores companhias sabem da necessidade de formar parcerias para o intercâmbio de recursos, conhecimento e suporte. Mas, ao mesmo tempo, nenhum empreendedor quer ser cativo dos desejos e das necessidades de seus parceiros e fornecedores. É difícil saber fomentar parcerias sem criar uma relação de obrigação e dependência. À medida que o negócio cresce, o conflito se torna pior. Com um tamanho maior, as empresas precisam de novos tipos de relacionamento. Quais parceiros devem se descartados ou substituídos quando a empresa evolui? Como administrar as relações para não criar dependência e não conquistar inimigos em caso de mudança de estratégia e, por conseguinte, de aliados?
Cultura organizacional
Você está sendo explícito sobre o que a empresa defende em termos de ideias? Tem certeza de que isso está sendo transmitido e assimilado? Está atento aos desvios da cultura organizacional? Pode parecer chato e pedante, mas a ênfase na cultura da empresa está associada à excelência. Valores, histórias e rituais são a cola que unifica a organização. Quando uma empresa cresce, o empreendedor deve passar a prestar atenção nisso. E dá trabalho. Tudo que era informal deve ser documentado, codificado, memorizado e passado adiante para as pessoas que entram. A cada fase de crescimento, é preciso investir tanto na preservação dos valores e princípios quanto na inserção de novas histórias e ícones que reflitam esses valores.
Impactos e resultados
No início, a motivação é total. Basta mostrar que é possível fazer determinada coisa, provar que as práticas são eficientes, que os resultados chegam. Nas fases seguintes as coisas vão complicando. As metas têm de bater as do ano anterior. O trabalho não motiva mais como no início. O sucesso da empresa atraiu a atenção de concorrentes, que passaram a imitá-la, causando uma perda na capacidade de se diferenciar das demais. Com todos esses empecilhos, como estimular o constante esforço para aumentar a produtividade, a eficiência e a qualidade?
Fonte: Papo Empreendedor.
Administrar uma empresa em crescimento pode ser uma tarefa tão dolorosa quanto criar uma. Talvez não haja mais o pânico de ver o negócio falir por falta de receita, mas uma série de outras preocupações ocupa a cabeça dos empreendedores. São aflições de outra natureza, geralmente ligadas às mudanças que a organização precisa sofrer para se adequar ao seu novo tamanho. Muitas vezes é preciso cortar na carne, mudar práticas antigas e dispensar pessoas que deram a alma para construir o negócio, mas que agora não são mais adequadas para os cargos que ocupam.
Algo cruel, sem dúvida. Mas a incapacidade de mudar pode minar a evolução de uma empresa. Esse doloroso processo de crescimento é objeto de estudo de Rosabeth Moss Kanter, professora da Harvard Business School, que listou cinco aspectos que não podem ser negligenciados pelos donos de empresas em crescimento. Segundo ela, mudanças são necessárias, doam a quem doer. Infelizmente, vai doer.
Pessoas
Uma das decisões mais difíceis é mudar o time da empresa – não apenas alguns indivíduos, mas grupos inteiros, às vezes. Os fundadores geralmente começam os negócios empregando conhecidos, antigos colegas, pessoas apaixonadas pelo projeto. Eles fazem de tudo, ocupam diversos papéis paralelamente. Mas será que têm as competências para realizar tarefas mais especializadas à medida que a empresa vai se tornando mais complexa? Não seria necessária uma gestão profissional, trabalhadores mais qualificados, vindos do mercado? Os antigos funcionários, acostumados com um clima de intimidade e casualidade, seriam capazes de se acostumar à nova cultura organizacional? O que vale mais, lealdade ou eficiência?
Finanças
Independentemente da fonte inicial de financiamento, a cada fase de crescimento o negócio terá o desafio de mudar suas premissas em relação às fontes de receita. Isso significa também uma mudança nas práticas. Talvez aquela startup que começou oferecendo alguns serviços grátis tenha de começar a cobrar por todos os seus serviços. É a velha história de como apresentar um modelo escalável para o negócio. Muitas das práticas iniciais não são sustentáveis depois que a empresa atinge determinado tamanho. Investidores de risco não estão mais tão propensos a colocar mais e mais dinheiro no negócio, que deve andar com as próprias pernas. O desafio é descobrir quais fontes de renda podem catapultar o negócio para um plano maior, o que pode implicar em mudanças em todo o plano de negócios.
Parceiros e aliados
As melhores companhias sabem da necessidade de formar parcerias para o intercâmbio de recursos, conhecimento e suporte. Mas, ao mesmo tempo, nenhum empreendedor quer ser cativo dos desejos e das necessidades de seus parceiros e fornecedores. É difícil saber fomentar parcerias sem criar uma relação de obrigação e dependência. À medida que o negócio cresce, o conflito se torna pior. Com um tamanho maior, as empresas precisam de novos tipos de relacionamento. Quais parceiros devem se descartados ou substituídos quando a empresa evolui? Como administrar as relações para não criar dependência e não conquistar inimigos em caso de mudança de estratégia e, por conseguinte, de aliados?
Cultura organizacional
Você está sendo explícito sobre o que a empresa defende em termos de ideias? Tem certeza de que isso está sendo transmitido e assimilado? Está atento aos desvios da cultura organizacional? Pode parecer chato e pedante, mas a ênfase na cultura da empresa está associada à excelência. Valores, histórias e rituais são a cola que unifica a organização. Quando uma empresa cresce, o empreendedor deve passar a prestar atenção nisso. E dá trabalho. Tudo que era informal deve ser documentado, codificado, memorizado e passado adiante para as pessoas que entram. A cada fase de crescimento, é preciso investir tanto na preservação dos valores e princípios quanto na inserção de novas histórias e ícones que reflitam esses valores.
Impactos e resultados
No início, a motivação é total. Basta mostrar que é possível fazer determinada coisa, provar que as práticas são eficientes, que os resultados chegam. Nas fases seguintes as coisas vão complicando. As metas têm de bater as do ano anterior. O trabalho não motiva mais como no início. O sucesso da empresa atraiu a atenção de concorrentes, que passaram a imitá-la, causando uma perda na capacidade de se diferenciar das demais. Com todos esses empecilhos, como estimular o constante esforço para aumentar a produtividade, a eficiência e a qualidade?
Fonte: Papo Empreendedor.
domingo, 10 de julho de 2011
Censura na hora de vender
Censura é um assunto que sempre levanta discussões, afinal é algo que quase sempre traz resultados negativos. Ninguém gosta de ter seu direito de se expressar cerceado. Recentemente, o tópico foi levantado no mundo dos negócios, quando algumas das vitrines especiais do Dia dos Namorados da rede de lojas Imaginarium foram censuradas por serem muito picantes.
A campanha mostra a linha de produtos lançada para “apimentar” o relacionamento do casal. Na composição da vitrine, um móbile mostra de um lado um homem abraçado com sua parceira, segurando um buquê de flores, com um balão de pensamento – daqueles dos quadrinhos – mostrando uma imagem romântica do casal. Do outro lado, sua parceira segura uma pimenta e “apalpa” o rapaz, com um balão de pensamento mais provocante.
A cena não agradou alguns shopping centers de Brasília, São Paulo e Porto Alegre, que consideraram a cena muito ousada para um ambiente familiar como os centros comerciais. “Após essa notificação, nossos franqueados nos comunicaram e então solicitamos que houvesse uma comunicação formal dessas administrações”, afirma Gilberto Carvalho, gerente de marketing da Imaginarium. “Os motivos, como sempre, são extremamente subjetivos, mas os respeitamos.” Para reverter a situação, a rede de franquias tomou a posição de colocar uma tarja sobre a “mão boba” da personagem.
Esta solução foi aceita por uns, mas continuou sendo vetada em outros shoppings, que ainda assim solicitaram que a máquina que gira as figuras ficasse parada com o lado mais comportado exposto. “A Imaginarium é uma empresa de fun design e tem em seus pilares, além do próprio design, a criatividade, originalidade, irreverência, diversão e o compromisso de sempre surpreender o consumidor”, explicou Carvalho em comunicado. “A campanha de Namorados nos permite ser um pouco mais ousados, pois trabalhamos muito nossa linha de produtos “Pimenta”, mas isso sempre com muito bom-humor. Portanto, quando recebemos as notificações, encaramos desta mesma maneira, com muito respeito às opiniões divergentes e oferecemos uma solução.”
A estratégia final acabou se mostrando proveitosa, mas ainda assim revelou que algumas vezes lojas podem sofrer pressões para se adequar aos padrões dos locais em que estão localizadas. E a pergunta fica no ar: a decisão dos shoppings é aceitável? Se sim, o que deve ser considerado para que ela não pareça censura? E do lado da empresa, o que fazer para contornar um problema como esse? Ação judicial ou um pouco de criatividade?
Fonte: Papo Empreendedor.
sábado, 9 de julho de 2011
Distrações no escritório
Você e seus funcionários andam dispersos no trabalho? Os fatores para a queda na produtividade podem estar no próprio escritório. Para aumentar a realização de tarefas, é preciso analisar – e, talvez, mitigar – os elementos que estão roubando a atenção de todos. De quebra, eles podem também estar prejudicando a saúde dos empregados. O site da Inc. fez um levantamento com seis grandes distrações no escritório. Veja quais delas podem estar tirando o foco do seu funcionário neste momento.
Barulho
De acordo com uma pesquisa da Universidade Cornell, dos Estados Unidos, em um escritório amplo, mesmo um ruído baixo pode resultar em altos níveis de estresse. Se a sua empresa tem um ambiente aberto, estude bem onde colocar cada funcionário e máquinas barulhentas, como copiadoras.
Temperatura
A temperatura no ambiente de trabalho afeta diretamente a produtividade. A Universidade Cornell fez um experimento em que aumentou a temperatura em escritórios de 20° C para 25° C. Os erros na empresa caíram 44%. Outro estudo indica que os ambientes também podem ser quentes demais, com quedas no desempenho quando o termômetro passa de 24° C.
Interrupções tecnológicas
Quase 60% das interrupções no trabalho vêm da internet. Blogs, mídias sociais, e-mail e, claro, todos os programas abertos na tela – tudo isso contribui para que as atividades não sejam realizadas mais rapidamente. De acordo com um levantamento feito pela empresa de pesquisa de mercado uSamp, enquanto a mídia social pode encorajar a interação entre empregados, não há como negar que ela seja uma enorme distração.
Conversas
Telefonemas, reuniões, aquele colega falante que senta ao lado: essas conversas podem ter um grande efeito na produtividade. Atender ligações, falar com outros funcionários e fazer reuniões não programadas pode somar 43% das interrupções no ambiente de trabalho.
Conforto
O design dos móveis do escritório está proximamente ligado à saúde, ao conforto e à produtividade. Cadeiras que não são ajustáveis e mesas pequenas demais podem causar dores nas costas e contribuir para lesões de esforço repetitivo. Um estudo coordenado pela consultoria Health and Work Outcomes mostrou que os indivíduos que receberam treinamento de ergonomia e sentavam em cadeiras ajustáveis tiveram uma produtividade 17,8% maior depois de um ano.
Espaço
O Wall Street Journal publicou recentemente resultados de uma série de estudos que mostraram os impactos do espaço em volta da estação de trabalho. Tetos baixos estimulam o pensamento analítico, enquanto os altos levam a pensamentos abstratos e à criatividade. Cores e luzes também podem mudar a maneira como pensamos. Paredes vermelhas podem minar a criatividade, mas encorajar tarefas que pedem detalhismo e exatidão.
Fonte: Papo Empreendedor.
sábado, 2 de julho de 2011
Brasileiros são os que mais usam tecnologia e redes sociais no trabalho
No CONARH 2010, Fabio Tadashi, gerente de RH da Vivo, já tinha afirmado que, atualmente, barrar o uso da internet e de gadgets no ambiente de trabalho é uma tentativa em vão. Prova disso é o resultado da pesquisa “Consumerização de TI”, patrocinada pela Unisys Corporation e conduzida pelo International Data Corporation (IDC).
De acordo com o estudo, 92% dos trabalhadores brasileiros utilizam celulares, smartphones e outros dispositivos comprados para uso pessoal nos locais de trabalho. No entanto, mesmo cientes desse uso, as empresas não conhecem as reais dimensões da situação.
Por exemplo, 55% dos funcionários no Brasil afirmaram usar notebook próprio no trabalho, enquanto os executivos disseram que apenas 16% de seus trabalhadores utilizam este tipo de computador. O conflito de informações também aparece no uso de celulares. Os líderes de TI afirmaram que cerca de 10% de seus funcionários utilizam Blackberrys e smartphones semelhantes, porém, na realidade, 30% dos colaboradores afirmaram utilizar tais aparelhos.
Brasil x Mundo - Na comparação com os outros países, o Brasil aparece em primeiro no manuseio de aparelhos tecnológicos na empresa. Aqui, 63% utilizam celulares tanto para uso pessoal como para temas ligados ao trabalho. Já nos EUA, esse percentual é de 40%; na Europa, de 45%; e na Austrália, de 42%. A liderança brasileira também aparece quando o assunto são redes sociais. No nosso país, 20% usam o Twitter para trabalho e questões pessoais, já nos EUA, na Europa e na Austrália o percentual cai para 3%.
Ritmo frenético - Super conectados, os brasileiros acessam os e-mails do trabalho mesmo quando estão fora da empresa ou de casa. 17% dos entrevistados no nosso país fazem isso quando estão em templos religiosos, 36% quando estão em aviões e 21% checam enquanto dirigem.
Metodologia - O estudo foi realizado em duas fases. No Brasil, a primeira etapa contou com entrevistas a 301 trabalhadores, usuários de aparelhos existentes no mercado (celulares, smartphones, palms, laptops) e redes sociais (blogs, Twitter, Facebook), das seguintes cidades: São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília, Porto Alegre, Belo Horizonte, Curitiba, Salvador e Fortaleza. As entrevistas fizeram parte de uma pesquisa global com 2820 funcionários de 10 países.
A segunda fase da pesquisa entrevistou 100 executivos de diversas empresas localizadas no Brasil. Globalmente, o estudo entrevistou aproximadamente 650 líderes na área de TI em 10 países.
Fonte: Você RH
De acordo com o estudo, 92% dos trabalhadores brasileiros utilizam celulares, smartphones e outros dispositivos comprados para uso pessoal nos locais de trabalho. No entanto, mesmo cientes desse uso, as empresas não conhecem as reais dimensões da situação.
Por exemplo, 55% dos funcionários no Brasil afirmaram usar notebook próprio no trabalho, enquanto os executivos disseram que apenas 16% de seus trabalhadores utilizam este tipo de computador. O conflito de informações também aparece no uso de celulares. Os líderes de TI afirmaram que cerca de 10% de seus funcionários utilizam Blackberrys e smartphones semelhantes, porém, na realidade, 30% dos colaboradores afirmaram utilizar tais aparelhos.
Brasil x Mundo - Na comparação com os outros países, o Brasil aparece em primeiro no manuseio de aparelhos tecnológicos na empresa. Aqui, 63% utilizam celulares tanto para uso pessoal como para temas ligados ao trabalho. Já nos EUA, esse percentual é de 40%; na Europa, de 45%; e na Austrália, de 42%. A liderança brasileira também aparece quando o assunto são redes sociais. No nosso país, 20% usam o Twitter para trabalho e questões pessoais, já nos EUA, na Europa e na Austrália o percentual cai para 3%.
Ritmo frenético - Super conectados, os brasileiros acessam os e-mails do trabalho mesmo quando estão fora da empresa ou de casa. 17% dos entrevistados no nosso país fazem isso quando estão em templos religiosos, 36% quando estão em aviões e 21% checam enquanto dirigem.
Metodologia - O estudo foi realizado em duas fases. No Brasil, a primeira etapa contou com entrevistas a 301 trabalhadores, usuários de aparelhos existentes no mercado (celulares, smartphones, palms, laptops) e redes sociais (blogs, Twitter, Facebook), das seguintes cidades: São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília, Porto Alegre, Belo Horizonte, Curitiba, Salvador e Fortaleza. As entrevistas fizeram parte de uma pesquisa global com 2820 funcionários de 10 países.
A segunda fase da pesquisa entrevistou 100 executivos de diversas empresas localizadas no Brasil. Globalmente, o estudo entrevistou aproximadamente 650 líderes na área de TI em 10 países.
Fonte: Você RH
sexta-feira, 1 de julho de 2011
Aspectos culturais determinam valores profissionais
A forma como cada profissional encara aspectos da carreira guarda relação direta com a cultura e com a sociedade nas quais ele está inserido. Assim, brasileiros são mais preocupados com a carreira do que europeus, que priorizam a qualidade de vida. Os brasileiros também estão entre os poucos que consideram o crescimento profissional e maiores responsabilidades como motivadores para a mudança de emprego, mesmo com igual remuneração. As conclusões são da pesquisa sobre mercado de trabalho elaborada pela consultoria Robert Half, que ouviu executivos do Brasil, Áustria, Bélgica, República Checa, Dubai, França, Alemanha, Itália, Luxemburgo, Suíça e Holanda.
O diretor da Robert Half para a América Latina, Ricardo Bevilacqua, ressalta que algumas características dos brasileiros em relação à carreira se assemelham mais aos povos asiáticos do que aos europeus. Para 34% dos brasileiros e 37% dos profissionais de Dubai, por exemplo, assumir responsabilidades e ter melhores condições para o desenvolvimento da carreira são motivadores para a troca de emprego, considerando a mesma remuneração e o mesmo pacote de benefícios. Os percentuais dos dois países ficaram bem acima da média mundial, que foi de 24%. Países como Áustria, República Checa, Suíça e Holanda ostentaram índice ainda mais baixo: apenas 20% dos entrevistados disseram que mudariam de emprego em troca de condições de aprimoramento profissional e maiores responsabilidades.
A busca por qualidade de vida justificaria a mudança de emprego para 37% dos entrevistados na média de todos os países pesquisados. No Brasil, esse aspecto é importante para 32% dos entrevistados. Em Dubai, a relevância cai para 11%. Naquele país, os profissionais consideram a reputação da marca da empresa como o segundo atrativo para a troca de emprego, com 27% de preferência.
Nos países europeus, por outro lado, a perspectiva de qualidade de vida afeta a decisão de mais de 40% dos entrevistados na maioria dos países: França (44%), Bélgica, Holanda e Itália (42%), República Checa (41%) e Suíça (40%). A qualidade de vida influenciaria menos a decisão de austríacos (39%), luxemburgueses (33%) e alemães (26%).
Diferenças culturais
O CEO global do Great Place to Work, José Tolovi Jr., entende que o resultado da pesquisa confirma uma diferença cultural que pode ser percebida em uma simples visita a empresas brasileiras e europeias. “Para os europeus, o trabalho é um mal necessário, pois o lazer é que realmente motiva o ser humano. No Brasil e em outros países da América Latina, assim como nos Estados Unidos, existe uma maior valorização do esforço para se superar crises ou para se obter sucesso na vida e na carreira”, observa. Ele faz questão de ressaltar, porém, que essa é uma tendência cultural e não uma regra aplicável a 100% nem dos brasileiros, nem dos europeus.
Tolovi comenta que as diferenças no comportamento profissional também são afetadas por contingências econômicas, históricas e sociais mais amplas. Ele observa que, no Brasil, por exemplo, é possível ascender socialmente por meio do trabalho, enquanto, na Europa, as classes sociais são mais estáveis, com poucas diferenças salariais, o que desestimula o esforço extra. Além disso, o europeu, de modo geral, quer ganhar o justo para viver dentro de seus referenciais sociais e aproveitar ao máximo a vida, enquanto outros países acreditam que o esforço pode resultar em melhoria de vida. “É basicamente uma questão de ambição e nós, das Américas, somos muito mais ambiciosos do que os profissionais da Europa”. No Japão, por outro lado, há uma espécie de ambição coletiva. Tolovi informa que lá, “trabalha-se muito, e duro, porque o país e a empresa, nessa ordem, são mais importantes que a família”.
Para o consultor científico do Instituto Qualidade de Vida, Artur Zular, a diferença da relação entre carreira e qualidade de vida para europeus e brasileiros tem raízes culturais relacionadas com a maturidade histórica dos países e com a percepção de futuro. “O Brasil é um país jovem e imaturo, no qual as pessoas chegam ao mercado de trabalho muito cedo e com uma ansiedade pelo crescimento, a ponto de colocar a carreira muito acima da qualidade de vida e até da própria saúde”.
Zular acredita que isso advém de uma sensação de insegurança em relação ao futuro. “Os brasileiros só começaram a acreditar agora que têm um futuro. Antigamente, as pessoas morriam trabalhando”, lembra. Na Europa, por sua vez, o padrão cultural é mais consolidado e os indivíduos pensam no bem-estar biopsicossocial no presente e no futuro. Por isso exigem mais qualidade de vida agora, visando garantir sua manutenção por mais tempo.
Por Daniela Lessa.
O diretor da Robert Half para a América Latina, Ricardo Bevilacqua, ressalta que algumas características dos brasileiros em relação à carreira se assemelham mais aos povos asiáticos do que aos europeus. Para 34% dos brasileiros e 37% dos profissionais de Dubai, por exemplo, assumir responsabilidades e ter melhores condições para o desenvolvimento da carreira são motivadores para a troca de emprego, considerando a mesma remuneração e o mesmo pacote de benefícios. Os percentuais dos dois países ficaram bem acima da média mundial, que foi de 24%. Países como Áustria, República Checa, Suíça e Holanda ostentaram índice ainda mais baixo: apenas 20% dos entrevistados disseram que mudariam de emprego em troca de condições de aprimoramento profissional e maiores responsabilidades.
A busca por qualidade de vida justificaria a mudança de emprego para 37% dos entrevistados na média de todos os países pesquisados. No Brasil, esse aspecto é importante para 32% dos entrevistados. Em Dubai, a relevância cai para 11%. Naquele país, os profissionais consideram a reputação da marca da empresa como o segundo atrativo para a troca de emprego, com 27% de preferência.
Nos países europeus, por outro lado, a perspectiva de qualidade de vida afeta a decisão de mais de 40% dos entrevistados na maioria dos países: França (44%), Bélgica, Holanda e Itália (42%), República Checa (41%) e Suíça (40%). A qualidade de vida influenciaria menos a decisão de austríacos (39%), luxemburgueses (33%) e alemães (26%).
Diferenças culturais
O CEO global do Great Place to Work, José Tolovi Jr., entende que o resultado da pesquisa confirma uma diferença cultural que pode ser percebida em uma simples visita a empresas brasileiras e europeias. “Para os europeus, o trabalho é um mal necessário, pois o lazer é que realmente motiva o ser humano. No Brasil e em outros países da América Latina, assim como nos Estados Unidos, existe uma maior valorização do esforço para se superar crises ou para se obter sucesso na vida e na carreira”, observa. Ele faz questão de ressaltar, porém, que essa é uma tendência cultural e não uma regra aplicável a 100% nem dos brasileiros, nem dos europeus.
Tolovi comenta que as diferenças no comportamento profissional também são afetadas por contingências econômicas, históricas e sociais mais amplas. Ele observa que, no Brasil, por exemplo, é possível ascender socialmente por meio do trabalho, enquanto, na Europa, as classes sociais são mais estáveis, com poucas diferenças salariais, o que desestimula o esforço extra. Além disso, o europeu, de modo geral, quer ganhar o justo para viver dentro de seus referenciais sociais e aproveitar ao máximo a vida, enquanto outros países acreditam que o esforço pode resultar em melhoria de vida. “É basicamente uma questão de ambição e nós, das Américas, somos muito mais ambiciosos do que os profissionais da Europa”. No Japão, por outro lado, há uma espécie de ambição coletiva. Tolovi informa que lá, “trabalha-se muito, e duro, porque o país e a empresa, nessa ordem, são mais importantes que a família”.
Para o consultor científico do Instituto Qualidade de Vida, Artur Zular, a diferença da relação entre carreira e qualidade de vida para europeus e brasileiros tem raízes culturais relacionadas com a maturidade histórica dos países e com a percepção de futuro. “O Brasil é um país jovem e imaturo, no qual as pessoas chegam ao mercado de trabalho muito cedo e com uma ansiedade pelo crescimento, a ponto de colocar a carreira muito acima da qualidade de vida e até da própria saúde”.
Zular acredita que isso advém de uma sensação de insegurança em relação ao futuro. “Os brasileiros só começaram a acreditar agora que têm um futuro. Antigamente, as pessoas morriam trabalhando”, lembra. Na Europa, por sua vez, o padrão cultural é mais consolidado e os indivíduos pensam no bem-estar biopsicossocial no presente e no futuro. Por isso exigem mais qualidade de vida agora, visando garantir sua manutenção por mais tempo.
Por Daniela Lessa.
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