Sabe aquelas coisas que você sente vontade de dizer para o chefe, mas só fala para os colegas? Robert Sutton diz para você e sem medo. Afinal, ele é professor de uma das mais renomadas universidades do mundo, autor de muitos livros e articulista da Harvard business review. Robert está do lado do funcionário, bons chefes também!
Seu livro anterior se chama Chega de babaquice! (The no asshole rule, em inglês). Mais pesado no seu título original que em português, a obra aborda o bullying no ambiente de trabalho, uma das coisas que mais prejudica o desempenho e o clima organizacional dentro das empresas. Quando perguntaram a Robert o porquê do livro, ele explicou:
“Primeiro, meu pai sempre me disse pra evitar os babacas a todo custo, não importando quão poderosos ou ricos eles sejam, porque isso é contagioso. Esse fato me ajudou a contratar as pessoas certas e a tornar o departamento de engenharia de Stanford um lugar melhor pra se trabalhar. Usei babaca (asshole) porque palavras como ‘tirano’, ‘déspota’ e ‘bully’ são apenas eufemismos de como as pessoas realmente chamam esses seres grotescos. Todos nós podemos ser assim de vez em quando, eu mesmo me chamo assim quando ajo dessa forma. Eu sei que ofende, mas ‘babaca’ serve como um tapa na cara. O principal motivo pelo qual escrevi o livro é que humilhar as pessoas causa um dano terrível a elas e à empresa. E, embora haja ocasiões em que ser babaca ajude as empresas a vencer, na minha visão, se você é um vencedor e um babaca, isso não o fará menos babaca e eu não quero estar perto de você”.
Isso mostra que o autor pensa como muito de nós. No entanto, não é sobre chefes babacas que eu quero falar, mas a respeito do que bons chefes acreditam. Sem dúvida alguma, eles diferem na maneira de pensar. Mas o que torna um funcionário um bom chefe? Acredito que seja uma série de coisas, que começa com a educação que você recebe em casa, nas suas crenças e estilo de vida.
É disto que Robert Sutton fala no seu novo livro: sobre como ser um ótimo chefe, dando bons exemplos e evitando os maus. O resultado disso se converte em um maior desempenho da equipe, em orgulho de trabalhar naquela empresa e em algo que não pode ser mensurado: o orgulho que sua equipe tem de trabalhar com você. Definitivamente, não há contracheque que pague isso.
Bons chefes pensam assim:
• “Eu não sei de tudo” – Três tendências que explicam isso: chefes são como qualquer pessoa, ou seja, “se acham” mais do que são, naturalmente deixam de ouvir seus subordinados e estão por fora da realidade (subordinados costumam omitir ou diminuir fatos).
• “Meu sucesso, e do meu pessoal, depende amplamente de administrar coisas da vida” – Às vezes, você não tem a impressão de que os chefes são como robôs tentando aplicar conceitos e métodos do curso de MBA? Grandes líderes mostram que a diferença está nos aspectos humanos da gestão – algo que nenhum curso vai ensinar.
• “Ter ambição e metas bem definidas é importante, mas é inútil pensar demais nelas. Meu trabalho é focar as pequenas vitórias que ajudam minha equipe a fazer pequenos progressos a cada dia”.
• “Uma das mais importantes, e difíceis, partes do meu trabalho é atingir o frágil equilíbrio entre ser muito confiante e não ser o suficiente”.
• “Meu trabalho é agir como um escudo humano, protegendo meu pessoal de intrusos, distrações e bobagens de qualquer espécie – e também evitar impor minhas próprias bobagens”.
• “Vou me esforçar para ser confiante o suficiente para convencer as pessoas de que eu estou no comando, mas humilde o bastante para perceber que, de vez em quando, estou errado”.
• “Eu busco lutar como se eu estivesse certo, ouvir como se eu estivesse errado e ensinar a meu pessoal a mesma coisa”.
• “Um dos melhores testes da minha liderança: o que acontece depois que uma pessoa comete um erro?”.
• “Inovação é crucial em qualquer equipe e organização. Então, meu trabalho é encorajar meu pessoal a criar e testar várias ideias novas e ajudá-los a matar todas as ideias ruins que geramos – e parte das boas também”.
• “O mal é mais forte que o bem. É mais importante eliminar o negativo que acentuar o positivo”.
• “Como eu faço as coisas é tão importante como o que eu faço”.
• “Pelo fato de eu possuir certos poderes sobre os outros, tenho grandes chances de agir como um idiota insensível – e não perceber isso”.
Fonte: http://www.lideraonline.com.br
domingo, 16 de janeiro de 2011
sábado, 15 de janeiro de 2011
Opções de Franquias
Para quem está pensando em abrir o sua empresa, o portal Exame publicou três artigos sobre franquias apresentando algumas opções:
15 franquias que custam até 100 mil reais - De lavagem de carros a loja de cervejas, com 100 mil reais já é possível investir no próprio negócio.
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/15-franquias-que-custam-ate-100-mil-reais
11 opções de franquias por até 50 mil reais - De passeio com cachorro a centros de estética, ficou mais fácil ser dono do próprio negócio pagando menos.
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/11-opcoes-de-franquias-por-ate-50-mil-reais
15 franquias ideais para jovens - Já são mais de 12 mil jovens de até 25 anos proprietários de franquias no Brasil; confira quinze opções de negócios para esse público.
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/15-franquias-ideais-para-jovens
Vale a pena conferir!
15 franquias que custam até 100 mil reais - De lavagem de carros a loja de cervejas, com 100 mil reais já é possível investir no próprio negócio.
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/15-franquias-que-custam-ate-100-mil-reais
11 opções de franquias por até 50 mil reais - De passeio com cachorro a centros de estética, ficou mais fácil ser dono do próprio negócio pagando menos.
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/11-opcoes-de-franquias-por-ate-50-mil-reais
15 franquias ideais para jovens - Já são mais de 12 mil jovens de até 25 anos proprietários de franquias no Brasil; confira quinze opções de negócios para esse público.
http://exame.abril.com.br/pme/noticias/15-franquias-ideais-para-jovens
Vale a pena conferir!
sexta-feira, 14 de janeiro de 2011
Os Tímidos Também Têm Vez
Timidez não é crime. Sequer é uma desgraça absoluta, mesmo no ambiente corporativo. Na verdade, líderes introvertidos tendem a ser mais abertos a sugestões, mais tranquilos em momentos de pressão e, em geral, possuem maior capacidade de observação e, por isso, compreendem melhor o que acontece ao seu redor. Essas são as principais conclusões da pesquisa sobre lideranças introvertidas comandada pela professora Francesca Gino, da Harvard Business School, dos Estados Unidos.
A pesquisa, que revela que os quietos também têm vez em cargos decisórios, ouviu chefes de diferentes setores e níveis hierárquicos de companhias norte-americanas. A ideia inicial era identificar como a extroversão ajudava as pessoas a progredirem na carreira, mas, conforme os contatos foram ocorrendo, o foco do estudo foi alterado. “Propusemo-nos a examinar em quais condições os líderes introvertidos podem ter uma vantagem”, conta Francesca.
A professora afirma que, em determinadas situações, os introvertidos podem ser, inclusive, melhores líderes do que os extrovertidos. “Em ambientes em que os membros da equipe são pró-ativos, eles são mais propensos a ouvir as idéias sugeridas e é provável que sejam mais receptivos a elas”. Ela completa dizendo que essa liberdade pode estimular os membros da equipe a desenvolverem um trabalho melhor em comparação com os seguidores de chefes extrovertidos.
O problema, entretanto, é descobrir os talentos dos profissionais mais discretos no ambiente competitivo das corporações. Como a tarefa não é fácil, Francesca insiste em que as companhias ouçam o que seus colaboradores mais calados têm a dizer. “Em uma das empresas que entrevistamos, uma simples regra foi implementada: os introvertidos, líderes ou membros de equipe, passaram a ter um tempo extra, após as reuniões de negócios, para sugerir ideias a respeito dos temas discutidos”, exemplifica. Ela explica que essa medida foi adotada porque se sabia que a maior parte da reunião era consumida pelos extrovertidos, sem que o tímidos pudessem, sequer, se manifestar.
Timidez tem limite
Embora a pesquisa de Harvard apresente qualidades dos tímidos para o mercado corporativo, a consultora sênior do Grupo Foco, Silvia Gérson, ressalta que timidez tem limite. Para ela, essa característica da personalidade precisa ser controlada para não atrapalhar o desempenho no trabalho. Silvia afirma que uma equipe para ser eficiente precisa ter uma boa troca de ideias dos seus membros e, nesse momento, ser introvertido pode significar um obstáculo. “Se você tem um líder que mais ouve do que fala e quase nunca expõe sua opinião, o time dele fica sem um feedback”, comenta.
Outro fator negativo apontado por Silvia é a impressão de antissociais que as pessoas introvertidas passam e que pode atrapalhar no relacionamento com os demais. “Hoje as empresas se preocupam muito com o ambiente de trabalho; se não houver uma integração dos mais tímidos, eles podem ficar isolados do resto do grupo, o que não é interessante para as companhias”, argumenta.
Silvia, que advoga que timidez é mesmo um problema, sugere algumas dicas para resolver a questão. “Às vezes o indivíduo se torna mais fechado por causa de traumas do passado e a indicação é submeter-se à psicoterapia; outra alternativa é simular as situações em que teria medo de se expor com amigos e familiares para treinar-se a atuar em situações de possível inibição”, aconselha.
Menos crítica do que Silvia, a coordenadora da Divisão Executiva da RH Internacional, Denise Bertoli, admite que ela mesma possa ser vista com introvertida pelos colegas de trabalho por ser muito concentrada nas suas atividades. Apesar do jeito menos expansivo, ela coordena uma equipe de cinco pessoas, que deverá receber mais dois colaboradores em janeiro, e alega ter um bom relacionamento com todos na empresa. “Sem muito oba-oba”, pontua. Para ela, ouvir a equipe é essencial: “é uma forma de desenvolver melhor nosso trabalho”, conclui.
Fonte: http://www.canalrh.com.br/Mundos/gestaocarreira_artigo.asp?ace_news=%7bEC219F19-3717-4BEC-859C-94E55E1A3DA3%7d&o=%7b78E0776B-799B-475B-B0E6-F6856873028F%7d&sp=A.G2/x0:K9EK@7J./p2D:D7TPA0H.yE0N26
A pesquisa, que revela que os quietos também têm vez em cargos decisórios, ouviu chefes de diferentes setores e níveis hierárquicos de companhias norte-americanas. A ideia inicial era identificar como a extroversão ajudava as pessoas a progredirem na carreira, mas, conforme os contatos foram ocorrendo, o foco do estudo foi alterado. “Propusemo-nos a examinar em quais condições os líderes introvertidos podem ter uma vantagem”, conta Francesca.
A professora afirma que, em determinadas situações, os introvertidos podem ser, inclusive, melhores líderes do que os extrovertidos. “Em ambientes em que os membros da equipe são pró-ativos, eles são mais propensos a ouvir as idéias sugeridas e é provável que sejam mais receptivos a elas”. Ela completa dizendo que essa liberdade pode estimular os membros da equipe a desenvolverem um trabalho melhor em comparação com os seguidores de chefes extrovertidos.
O problema, entretanto, é descobrir os talentos dos profissionais mais discretos no ambiente competitivo das corporações. Como a tarefa não é fácil, Francesca insiste em que as companhias ouçam o que seus colaboradores mais calados têm a dizer. “Em uma das empresas que entrevistamos, uma simples regra foi implementada: os introvertidos, líderes ou membros de equipe, passaram a ter um tempo extra, após as reuniões de negócios, para sugerir ideias a respeito dos temas discutidos”, exemplifica. Ela explica que essa medida foi adotada porque se sabia que a maior parte da reunião era consumida pelos extrovertidos, sem que o tímidos pudessem, sequer, se manifestar.
Timidez tem limite
Embora a pesquisa de Harvard apresente qualidades dos tímidos para o mercado corporativo, a consultora sênior do Grupo Foco, Silvia Gérson, ressalta que timidez tem limite. Para ela, essa característica da personalidade precisa ser controlada para não atrapalhar o desempenho no trabalho. Silvia afirma que uma equipe para ser eficiente precisa ter uma boa troca de ideias dos seus membros e, nesse momento, ser introvertido pode significar um obstáculo. “Se você tem um líder que mais ouve do que fala e quase nunca expõe sua opinião, o time dele fica sem um feedback”, comenta.
Outro fator negativo apontado por Silvia é a impressão de antissociais que as pessoas introvertidas passam e que pode atrapalhar no relacionamento com os demais. “Hoje as empresas se preocupam muito com o ambiente de trabalho; se não houver uma integração dos mais tímidos, eles podem ficar isolados do resto do grupo, o que não é interessante para as companhias”, argumenta.
Silvia, que advoga que timidez é mesmo um problema, sugere algumas dicas para resolver a questão. “Às vezes o indivíduo se torna mais fechado por causa de traumas do passado e a indicação é submeter-se à psicoterapia; outra alternativa é simular as situações em que teria medo de se expor com amigos e familiares para treinar-se a atuar em situações de possível inibição”, aconselha.
Menos crítica do que Silvia, a coordenadora da Divisão Executiva da RH Internacional, Denise Bertoli, admite que ela mesma possa ser vista com introvertida pelos colegas de trabalho por ser muito concentrada nas suas atividades. Apesar do jeito menos expansivo, ela coordena uma equipe de cinco pessoas, que deverá receber mais dois colaboradores em janeiro, e alega ter um bom relacionamento com todos na empresa. “Sem muito oba-oba”, pontua. Para ela, ouvir a equipe é essencial: “é uma forma de desenvolver melhor nosso trabalho”, conclui.
Fonte: http://www.canalrh.com.br/Mundos/gestaocarreira_artigo.asp?ace_news=%7bEC219F19-3717-4BEC-859C-94E55E1A3DA3%7d&o=%7b78E0776B-799B-475B-B0E6-F6856873028F%7d&sp=A.G2/x0:K9EK@7J./p2D:D7TPA0H.yE0N26
quinta-feira, 13 de janeiro de 2011
Há um Mark Zuckerberg na sua empresa? Saiba como identificá-lo.
Aos 20 e poucos anos, Zuckerberg apresenta as virtudes e os vícios dos jovens inteligentes, impetuosos e ambiciosos da "era digital".
Nenhum fenômeno de bilheteria lançado em 2010 conseguiu surpreender tanto quanto A rede social. Ancorado na popularidade do Facebook, o filme oferece como maior atrativo contar a história de Mark Zuckerberg - o mais jovem bilionário no ranking da revista Forbes.
Aos 20 e poucos anos, Zuckerberg apresenta, no limite – como mostrado no filme –, as virtudes e os vícios dos jovens inteligentes, impetuosos e ambiciosos da "era digital".
Uma particularidade dos cerca de 73 milhões de pessoas entre 20 e 30 e poucos anos denominada de Geração Y? Não! A história é pródiga em exemplos de jovens extraordinários e que mudaram o mundo. Talvez o fato novo seja que jovens como o criador da mais popular rede de relacionamento estejam revolucionando o mundo dos negócios. Aliás, estão criando o mundo dos novos negócios e novos mercados.
Um fenômeno da Era Digital? Em grande parte sim. A Era Digital, com suas possibilidades quase ilimitadas, acende a fogueira da curiosidade (e das vaidades, claro) e da tentação de testar limites, algo inerente aos jovens. Uma conseqüência é o pânico dos nascidos na transição analógico-digital (Geração X) e os nascidos na era analógica (Baby Bommers) em gerenciar o que é ingerenciável (como pais ou como gerentes): paixões! E um mundo de possibilidades nunca antes imaginadas.
Uma característica dessa realidade, ao mesmo tempo instigante e deletéria, é a velocidade, a urgência e ansiedade gerada pela sensação de obsolescência. A inovação de ontem será ultrapassada amanhã. A abundância, e não a escassez de recursos, informações e de possibilidades se torna um problema. E gera culpa, nunca mitigada, numa geração quase sem culpa. Não mais a dicotomia: capitalismo ou socialismo? Só a urgência: ser feliz aqui e agora! (sem as questões filosóficas que "ser feliz" pode suscitar).
Quem, além da geração Y, está mais adaptado a um mundo em que a única certeza é a mudança contínua e vertiginosa? Quem, senão um Y, exposto a dispositivos digitais desde a infância, pode lidar, com invejável desenvoltura, com as novas tecnologias, incluindo a grande capacidade de navegar e explorar a Internet de forma intuitiva?
O que resta ao menos adaptados, os X, os baby bommers e aos que vieram antes, senão criar as condições para que os da Geração Y façam o que sabem fazer melhor? Vivendo nas redes sociais, os Y estão mais propensos em confiar naquilo que se espalha no marketing viral do boca a boca do que na publicidade tradicional, e por isso se adaptam facilmente a rotinas de trabalho mais colaborativos e desenvolvidos em equipe. Sim, neles, cooperação e individualismo coexistem. Deles, não espere reuniões monótonas, impositivas e prepare-se para uma apaixonada defesa de pontos de vista e um desconcertante pragmatismo.
Porque tudo lhes parece fácil e simples, e porque estão conectados com muitas pessoas e muitas informações simultaneamente, podem perder o foco e, não obstante a criatividade, podem não transformar as ideias em inovações ou produtos e serviços úteis.
E é aí que pessoas de gerações anteriores podem ser eficazes: como mentores ou coaches dos Y. Mas esqueça os estilos gerenciais que fizeram as gigantes empresas da era industrial o que foram décadas atrás. A autoridade que aceitam é aquela advinda da competência técnica e da reputação de quem pretende comandá-los. E sabem distinguir autoridade de autoritarismo – que rejeitam. Para eles, ordem e progresso não andam juntos. Progresso, sim; ordem, nem tanto.
Quer que um Y seja produtivo? Ele será, se o gerente aprender a negociar o resultado esperado. A Geração Y gosta de "trocar": trocar ideias, trocar coisas, trocar resultados e comprometimento por um trabalho com significado, desafio, aprendizagem, liderança inspiradora, ambiente de trabalho agradável e divertido.
A Geração Y gosta de lugares e pessoas divertidas. Aliás, está ensinando às gerações precedentes que o trabalho pode e deve ser divertido. Expressões como IFT (índice de felicidade no trabalho) e FIB (felicidade interna bruta) fazem parte do léxico corporativo.
Mas é esse o habitat de um Mark Zuckerberg? Pode haver um Zuckerberg na sua empresa?
É quase certo que não. Se há outros - e deve haver - ele provavelmente deve estar criando mais uma nova empresa por aí. Está criando um novo mercado (e você ainda vai comprar dele algo que ainda nem sabe que precisa). Ele talvez até já tenha passado por sua empresa e você não reparou. Talvez seja aquele jovem cheio de ideias que ninguém levava muito sério e para quem os gerentes não tinham tempo nem paciência. Ou aquele empregado-problema, rebelde, irritante, insubordinado, que não cumpria horário, estourava prazos, orçamentos, e só fazia perguntas quando você queria respostas.
E quase certo que você quisesse reter um Mark Zuckerberg se ele tivesse as virtudes do gênio que ele é, mas não vícios do homem açoitado por paixões e interesses nem tão virtuosos assim (pelo que se depreende do filme). Mas aí ele não seria a personalidade do ano. Seria?
Na dúvida, melhor dialogar com os Y que habitam sua empresa. Quer saber o que pensam? Pergunte a eles o que querem, pensam e sentem. Exatamente como faz com os seus clientes especiais.
Quem sabe você não descobre em um Y de seu time de talentos com potencial de um Mark Zuckerberg?
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/ha-um-mark-zuckerberg-na-sua-empresa-saiba-como-identifica-lo/41576/
Aos 20 e poucos anos, Zuckerberg apresenta, no limite – como mostrado no filme –, as virtudes e os vícios dos jovens inteligentes, impetuosos e ambiciosos da "era digital".
Uma particularidade dos cerca de 73 milhões de pessoas entre 20 e 30 e poucos anos denominada de Geração Y? Não! A história é pródiga em exemplos de jovens extraordinários e que mudaram o mundo. Talvez o fato novo seja que jovens como o criador da mais popular rede de relacionamento estejam revolucionando o mundo dos negócios. Aliás, estão criando o mundo dos novos negócios e novos mercados.
Um fenômeno da Era Digital? Em grande parte sim. A Era Digital, com suas possibilidades quase ilimitadas, acende a fogueira da curiosidade (e das vaidades, claro) e da tentação de testar limites, algo inerente aos jovens. Uma conseqüência é o pânico dos nascidos na transição analógico-digital (Geração X) e os nascidos na era analógica (Baby Bommers) em gerenciar o que é ingerenciável (como pais ou como gerentes): paixões! E um mundo de possibilidades nunca antes imaginadas.
Uma característica dessa realidade, ao mesmo tempo instigante e deletéria, é a velocidade, a urgência e ansiedade gerada pela sensação de obsolescência. A inovação de ontem será ultrapassada amanhã. A abundância, e não a escassez de recursos, informações e de possibilidades se torna um problema. E gera culpa, nunca mitigada, numa geração quase sem culpa. Não mais a dicotomia: capitalismo ou socialismo? Só a urgência: ser feliz aqui e agora! (sem as questões filosóficas que "ser feliz" pode suscitar).
Quem, além da geração Y, está mais adaptado a um mundo em que a única certeza é a mudança contínua e vertiginosa? Quem, senão um Y, exposto a dispositivos digitais desde a infância, pode lidar, com invejável desenvoltura, com as novas tecnologias, incluindo a grande capacidade de navegar e explorar a Internet de forma intuitiva?
O que resta ao menos adaptados, os X, os baby bommers e aos que vieram antes, senão criar as condições para que os da Geração Y façam o que sabem fazer melhor? Vivendo nas redes sociais, os Y estão mais propensos em confiar naquilo que se espalha no marketing viral do boca a boca do que na publicidade tradicional, e por isso se adaptam facilmente a rotinas de trabalho mais colaborativos e desenvolvidos em equipe. Sim, neles, cooperação e individualismo coexistem. Deles, não espere reuniões monótonas, impositivas e prepare-se para uma apaixonada defesa de pontos de vista e um desconcertante pragmatismo.
Porque tudo lhes parece fácil e simples, e porque estão conectados com muitas pessoas e muitas informações simultaneamente, podem perder o foco e, não obstante a criatividade, podem não transformar as ideias em inovações ou produtos e serviços úteis.
E é aí que pessoas de gerações anteriores podem ser eficazes: como mentores ou coaches dos Y. Mas esqueça os estilos gerenciais que fizeram as gigantes empresas da era industrial o que foram décadas atrás. A autoridade que aceitam é aquela advinda da competência técnica e da reputação de quem pretende comandá-los. E sabem distinguir autoridade de autoritarismo – que rejeitam. Para eles, ordem e progresso não andam juntos. Progresso, sim; ordem, nem tanto.
Quer que um Y seja produtivo? Ele será, se o gerente aprender a negociar o resultado esperado. A Geração Y gosta de "trocar": trocar ideias, trocar coisas, trocar resultados e comprometimento por um trabalho com significado, desafio, aprendizagem, liderança inspiradora, ambiente de trabalho agradável e divertido.
A Geração Y gosta de lugares e pessoas divertidas. Aliás, está ensinando às gerações precedentes que o trabalho pode e deve ser divertido. Expressões como IFT (índice de felicidade no trabalho) e FIB (felicidade interna bruta) fazem parte do léxico corporativo.
Mas é esse o habitat de um Mark Zuckerberg? Pode haver um Zuckerberg na sua empresa?
É quase certo que não. Se há outros - e deve haver - ele provavelmente deve estar criando mais uma nova empresa por aí. Está criando um novo mercado (e você ainda vai comprar dele algo que ainda nem sabe que precisa). Ele talvez até já tenha passado por sua empresa e você não reparou. Talvez seja aquele jovem cheio de ideias que ninguém levava muito sério e para quem os gerentes não tinham tempo nem paciência. Ou aquele empregado-problema, rebelde, irritante, insubordinado, que não cumpria horário, estourava prazos, orçamentos, e só fazia perguntas quando você queria respostas.
E quase certo que você quisesse reter um Mark Zuckerberg se ele tivesse as virtudes do gênio que ele é, mas não vícios do homem açoitado por paixões e interesses nem tão virtuosos assim (pelo que se depreende do filme). Mas aí ele não seria a personalidade do ano. Seria?
Na dúvida, melhor dialogar com os Y que habitam sua empresa. Quer saber o que pensam? Pergunte a eles o que querem, pensam e sentem. Exatamente como faz com os seus clientes especiais.
Quem sabe você não descobre em um Y de seu time de talentos com potencial de um Mark Zuckerberg?
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/ha-um-mark-zuckerberg-na-sua-empresa-saiba-como-identifica-lo/41576/
quarta-feira, 12 de janeiro de 2011
Plano de Negócios
Por que escrever um Plano de Negócios?
A tarefa de escrever um plano de negócios não é uma tarefa fácil. Isso se você nunca escreveu um e não tem a menor idéia de como começar. O objetivo deste artigo é tornar esta tarefa mais prazerosa, organizada e eficaz.
O propósito de se escrever um Plano de Negócios fica bastante claro quando se verifica a quantidade de benefícios que um Plano de Negócios pode trazer para sua empresa. Através desta ferramenta de gestão, você consegue planejar e decidir a respeito do futuro de sua empresa, tendo como base o seu passado, sua situação atual em relação ao mercado, aos clientes e à concorrência.
Com o Plano de Negócios é possível identificar os riscos e propor planos para minimizá-los e até mesmo evitá-los; identificar seus pontos fortes e fracos em relação a concorrência e o ambiente de negócio em que você atua; conhecer seu mercado e definir estratégias de marketing para seus produtos e serviços; analisar o desempenho financeiro de seu negócio, avaliar investimentos, retorno sobre o capital investido; enfim, você terá um poderoso guia que norteará todas as ações de sua empresa. Como se nota, o Plano de Negócios não é uma ferramenta estática, pelo contrário, é uma ferramenta extremamente dinâmica e deve ser atualizado e utilizado periodicamente.
A cultura de planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, ao contrário de outros países, como por exemplo os Estados Unidos, onde o Plano de Negócios é o passaporte e o pré-requisito básico para a abertura e gerenciamento do dia-a-dia de qualquer negócio, independente de seu tipo ou porte.
Mas essa situação tem mudado rapidamente nos últimos anos devido a vários fatores, principalmente pelo fato de muitas instituições, bancos, órgãos governamentais (MCT, BNDES, CNPQ etc) estarem exigindo o Plano de Negócios como base para a análise e concessão de crédito, financiamento e recursos às empresas, entidades etc. O Plano de Negócios está, cada vez mais, tornando-se a principal arma de gestão que um empresário pode utilizar visando o sucesso de seu empreendimento. Por essa razão, é necessário que se entenda o que significa escrever um Plano de Negócios, como proceder, o que escrever e como utilizá-lo para as diversas finalidades a que se propõe.
O Plano de Negócios serve também como um cartão de visitas da empresa e como um instrumento de apresentação do negócio de forma concisa, mas que engloba todas as suas principais características. Alguns dos possíveis públicos para o seu Plano de Negócios estão listados a seguir:
O que é o Plano de Negócios?
O plano de negócios é um documento usado para descrever seu negócio. As seções que compõem um Plano de Negócios geralmente são padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das seções do plano tem um propósito específico. Um Plano de Negócios para uma pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organização, não ultrapassando talvez 10-12 páginas. Muitas seções podem ser mais curtas que outras e até ser menor que uma única página de papel. Mas para se chegar ao formato final geralmente são feitas muitas versões e revisões do Plano até que esteja adequado ao público alvo do mesmo. Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um Plano de Negócios, porém, qualquer Plano de Negócios deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionam um entendimento completo do negócio. Estas seções são organizadas de forma a manter uma seqüência lógica que permita a qualquer leitor do Plano de Negócios entender como sua empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira.
A seguir, encontra-se uma proposta de estrutura para a confecção de um Plano de Negócios. Seu formato foi obtido a partir da análise de várias publicações, artigos, livros e Planos de Negócios reais utilizados por várias empresas. No entendimento do autor deste manual, essa proposta de estrutura é a que melhor se aplica à situação geral das empresas brasileiras. Porém, dependendo do público alvo de seu Plano de Negócios, você provavelmente terá que apresentar estruturas distintas da aqui proposta. No entanto, as informações normalmente requisitadas poderão ser extraídas desse modelo.
Estrutura de um Plano de Negócios
O Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas. Como já foi mencionado, este padrão de estrutura de um Plano de Negócios foi definido com base em estudos e observação de Planos de Negócios de empresas reais. Assim, acredita-se que esta estrutura proposta está adequada ao propósito deste manual, que foca esse público alvo.
Cada seção está explicada em detalhes ao longo deste manual visando tornar a tarefa de escrever o Plano de Negócios de sua empresa mais simples e organizada. A seguir, encontra-se uma descrição sucinta de cada uma das seções do Plano de Negócios.
Capa - A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do Plano de Negócios, pois é a primeira coisa que é visualizada por quem lê o seu Plano de Negócios, devendo portanto ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes.
Sumário - O sumário deve conter o título de cada seção do Plano de Negócios e a página respectiva onde se encontra.
Sumário Executivo - O Sumário Executivo é a principal seção do seu Plano de Negócios. Através do Sumário Executivo é que o leitor decidirá se continua ou não a ler o seu Plano de Negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e conter uma síntese das principais informações que constam em seu Plano de Negócios. Deve ainda ser dirigido ao público alvo do seu Plano de Negócios e explicitar qual o objetivo do Plano de Negócios em relação ao leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser feita.
Planejamento Estratégico do Negócio - A seção de planejamento estratégico é onde você define os rumos de sua empresa, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio, bem como a descrição da visão e missão de sua empresa. É a base para o desenvolvimento e implantação das demais ações de sua empresa.
Descrição da Empresa - Nesta seção você deve descrever sua empresa, seu histórico, crescimento/faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional, localização, parcerias, serviços terceirizados etc.
Produtos e Serviços - Nesta seção do seu Plano de Negócios você deve descrever quais são seus produtos e serviços, como são produzidos, ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca e/ou patente de algum produto etc.
Análise de Mercado - Na seção de Análise de Mercado, você deverá mostrar que conhece muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (através de pesquisas de mercado): como está segmentado, as características do consumidor, análise da concorrência, a sua participação de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negócio etc.
Plano de Marketing - O Plano de Marketing apresenta como você pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade.
Plano Financeiro - A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas de sua empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc.
Anexos - Esta seção deve conter todas as informações que você julgar relevantes para o melhor entendimento de seu Plano de Negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que você não pode esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitae dos sócios da empresa. Você poderá anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da localização, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado que você realizou, material de divulgação de seu negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.
Qual o tamanho ideal de um Plano de Negócios?
Não existe um tamanho ideal ou quantidade exata de páginas para o Plano de Negócios. O que se recomenda é escrever o Plano de Negócios de acordo com as necessidades do público alvo que lerá o Plano de Negócios. Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dará mais ênfase para a parte financeira do plano. Se o leitor for uma instituição de fomento ou governamental, esta enfocará porque você está requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde aplicará e como a empresa retornará o capital investido. Se for um parceiro, este atentará mais para a sua análise de mercado e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, este atentará para a saúde financeira de sua empresa, sua carteira de clientes, o crescimento do seu negócio. Enfim, a estratégia e a quantidade de páginas do Plano de Negócios depende de qual será o seu público alvo.
Mas, para auxiliá-lo nesta tarefa, a seguir encontra-se uma descrição dos possíveis tipos e tamanhos de um Plano de Negócios.
Fonte: http://www.planodenegocios.com.br/www/index.php/informcao/2953-por-que-escrever-um-plano-de-negocios
A tarefa de escrever um plano de negócios não é uma tarefa fácil. Isso se você nunca escreveu um e não tem a menor idéia de como começar. O objetivo deste artigo é tornar esta tarefa mais prazerosa, organizada e eficaz.
O propósito de se escrever um Plano de Negócios fica bastante claro quando se verifica a quantidade de benefícios que um Plano de Negócios pode trazer para sua empresa. Através desta ferramenta de gestão, você consegue planejar e decidir a respeito do futuro de sua empresa, tendo como base o seu passado, sua situação atual em relação ao mercado, aos clientes e à concorrência.
Com o Plano de Negócios é possível identificar os riscos e propor planos para minimizá-los e até mesmo evitá-los; identificar seus pontos fortes e fracos em relação a concorrência e o ambiente de negócio em que você atua; conhecer seu mercado e definir estratégias de marketing para seus produtos e serviços; analisar o desempenho financeiro de seu negócio, avaliar investimentos, retorno sobre o capital investido; enfim, você terá um poderoso guia que norteará todas as ações de sua empresa. Como se nota, o Plano de Negócios não é uma ferramenta estática, pelo contrário, é uma ferramenta extremamente dinâmica e deve ser atualizado e utilizado periodicamente.
A cultura de planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, ao contrário de outros países, como por exemplo os Estados Unidos, onde o Plano de Negócios é o passaporte e o pré-requisito básico para a abertura e gerenciamento do dia-a-dia de qualquer negócio, independente de seu tipo ou porte.
Mas essa situação tem mudado rapidamente nos últimos anos devido a vários fatores, principalmente pelo fato de muitas instituições, bancos, órgãos governamentais (MCT, BNDES, CNPQ etc) estarem exigindo o Plano de Negócios como base para a análise e concessão de crédito, financiamento e recursos às empresas, entidades etc. O Plano de Negócios está, cada vez mais, tornando-se a principal arma de gestão que um empresário pode utilizar visando o sucesso de seu empreendimento. Por essa razão, é necessário que se entenda o que significa escrever um Plano de Negócios, como proceder, o que escrever e como utilizá-lo para as diversas finalidades a que se propõe.
O Plano de Negócios serve também como um cartão de visitas da empresa e como um instrumento de apresentação do negócio de forma concisa, mas que engloba todas as suas principais características. Alguns dos possíveis públicos para o seu Plano de Negócios estão listados a seguir:
- Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa incubada.
- Sócios potenciais: para estabelecer acordos e direção.
- Parceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas.
- Bancos: para outorgar financiamentos.
- Intermediários: pessoas que ajudam a vender o seu negócio.
- Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros interessados.
- Gerentes de Marketing: para desenvolver planos de marketing.
- Executivos de alto nível: para aprovar e alocar recursos.
- Fornecedores: para outorgar crédito para compra de mercadorias e matéria prima.
- Gente talentosa: que você deseja contratar para fazer parte da sua empresa.
- A própria empresa: para comunicação interna com os empregados.
- Os clientes potenciais: para vender o produto/serviço.
O que é o Plano de Negócios?
O plano de negócios é um documento usado para descrever seu negócio. As seções que compõem um Plano de Negócios geralmente são padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das seções do plano tem um propósito específico. Um Plano de Negócios para uma pequena empresa pode ser menor que o de uma grande organização, não ultrapassando talvez 10-12 páginas. Muitas seções podem ser mais curtas que outras e até ser menor que uma única página de papel. Mas para se chegar ao formato final geralmente são feitas muitas versões e revisões do Plano até que esteja adequado ao público alvo do mesmo. Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um Plano de Negócios, porém, qualquer Plano de Negócios deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionam um entendimento completo do negócio. Estas seções são organizadas de forma a manter uma seqüência lógica que permita a qualquer leitor do Plano de Negócios entender como sua empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira.
A seguir, encontra-se uma proposta de estrutura para a confecção de um Plano de Negócios. Seu formato foi obtido a partir da análise de várias publicações, artigos, livros e Planos de Negócios reais utilizados por várias empresas. No entendimento do autor deste manual, essa proposta de estrutura é a que melhor se aplica à situação geral das empresas brasileiras. Porém, dependendo do público alvo de seu Plano de Negócios, você provavelmente terá que apresentar estruturas distintas da aqui proposta. No entanto, as informações normalmente requisitadas poderão ser extraídas desse modelo.
Estrutura de um Plano de Negócios
O Plano de Negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio de forma escrita e em poucas páginas. Como já foi mencionado, este padrão de estrutura de um Plano de Negócios foi definido com base em estudos e observação de Planos de Negócios de empresas reais. Assim, acredita-se que esta estrutura proposta está adequada ao propósito deste manual, que foca esse público alvo.
Cada seção está explicada em detalhes ao longo deste manual visando tornar a tarefa de escrever o Plano de Negócios de sua empresa mais simples e organizada. A seguir, encontra-se uma descrição sucinta de cada uma das seções do Plano de Negócios.
Capa - A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do Plano de Negócios, pois é a primeira coisa que é visualizada por quem lê o seu Plano de Negócios, devendo portanto ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes.
Sumário - O sumário deve conter o título de cada seção do Plano de Negócios e a página respectiva onde se encontra.
Sumário Executivo - O Sumário Executivo é a principal seção do seu Plano de Negócios. Através do Sumário Executivo é que o leitor decidirá se continua ou não a ler o seu Plano de Negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção, revisado várias vezes e conter uma síntese das principais informações que constam em seu Plano de Negócios. Deve ainda ser dirigido ao público alvo do seu Plano de Negócios e explicitar qual o objetivo do Plano de Negócios em relação ao leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser feita.
Planejamento Estratégico do Negócio - A seção de planejamento estratégico é onde você define os rumos de sua empresa, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio, bem como a descrição da visão e missão de sua empresa. É a base para o desenvolvimento e implantação das demais ações de sua empresa.
Descrição da Empresa - Nesta seção você deve descrever sua empresa, seu histórico, crescimento/faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional, localização, parcerias, serviços terceirizados etc.
Produtos e Serviços - Nesta seção do seu Plano de Negócios você deve descrever quais são seus produtos e serviços, como são produzidos, ciclo de vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detém marca e/ou patente de algum produto etc.
Análise de Mercado - Na seção de Análise de Mercado, você deverá mostrar que conhece muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (através de pesquisas de mercado): como está segmentado, as características do consumidor, análise da concorrência, a sua participação de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos do negócio etc.
Plano de Marketing - O Plano de Marketing apresenta como você pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade.
Plano Financeiro - A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas de sua empresa e as comprovações, através de projeções futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc.
Anexos - Esta seção deve conter todas as informações que você julgar relevantes para o melhor entendimento de seu Plano de Negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que você não pode esquecer de incluir é a relação dos curriculum vitae dos sócios da empresa. Você poderá anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da localização, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado que você realizou, material de divulgação de seu negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.
Qual o tamanho ideal de um Plano de Negócios?
Não existe um tamanho ideal ou quantidade exata de páginas para o Plano de Negócios. O que se recomenda é escrever o Plano de Negócios de acordo com as necessidades do público alvo que lerá o Plano de Negócios. Se o leitor for um gerente de banco ou um investidor, por exemplo, ele dará mais ênfase para a parte financeira do plano. Se o leitor for uma instituição de fomento ou governamental, esta enfocará porque você está requisitando a quantidade de recursos solicitada, onde aplicará e como a empresa retornará o capital investido. Se for um parceiro, este atentará mais para a sua análise de mercado e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, este atentará para a saúde financeira de sua empresa, sua carteira de clientes, o crescimento do seu negócio. Enfim, a estratégia e a quantidade de páginas do Plano de Negócios depende de qual será o seu público alvo.
Mas, para auxiliá-lo nesta tarefa, a seguir encontra-se uma descrição dos possíveis tipos e tamanhos de um Plano de Negócios.
- Plano de Negócios Completo: é utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma visão completa do seu negócio. Pode variar de 15 a 40 páginas mais material anexo.
- Plano de Negócios Resumido: é utilizado quando se necessita apresentar algumas informações resumidas a um investidor por exemplo, com o objetivo de chamar sua atenção para que ele lhe requisite um Plano de Negócios Completo. Deve mostrar os objetivos macros do negócio, investimentos, mercado e retorno sobre o investimento e deverá focar as informações específicas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 páginas.
- Plano de Negócios Operacional: é muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. É excelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e depende das necessidades específicas de cada empresa em termos de divulgação junto aos funcionários.
Fonte: http://www.planodenegocios.com.br/www/index.php/informcao/2953-por-que-escrever-um-plano-de-negocios
terça-feira, 11 de janeiro de 2011
8 Dicas para se Tornar um Vendedor Alpinista
1. Estude os campeões – Não perca tempo com pessoas negativas que vivem dizendo que o mercado está ruim, pesquise quem são os verdadeiros campeões e procure saber quais são os seus diferenciais e como fazem para se manter no topo.
2. Planeje-se – Investir um determinado tempo para planejar as suas vendas vai proporcionar mais foco e concentração para atingir suas metas. Planejamento é investimento, e não perda de tempo.
3. Descubra o desejo de compra do cliente – Esse é o grande segredo para se tornar um vendedor de sucesso, esqueça o que é mais importante para você e descubra o que é indispensável para o cliente, use perguntas que ajudem a revelar as necessidades e os desejos deles. Fale 30% e escute 70%, você está fazendo isso?
4. Autoanalise-se – Reserve, diariamente, um local para refletir sobre o seu dia e liste num papel todos os pontos em que você acredita que está errando, logo depois, monte um plano de melhoria para cada item e comece aplicá-lo no dia seguinte. Você pretende ser um vendedor alpinista? Então, melhore todos os dias.
5. Decida-se – Pare de olhar para trás, visualize o futuro, busque o sucesso, utilize os seus diferenciais, trabalhe mais, leia livros, participe de cursos e coloque-se como meta ser o número um.
6. Confie em si mesmo – Analise todas as vitórias que você atingiu na sua carreira profissional. Qual é a sensação de uma meta cumprida? De atender um cliente exigente e resolver o seu problema? Conquistar um novo cliente? Não é a autoconfiança que traz o sucesso, é o sucesso que traz a autoconfiança.
7. Estabeleça metas – Tenha por escrito as metas pessoais e profissionais e monte um plano para atingir cada uma delas.
8. Cuide-se – A pessoa mais importante é você, então seja o seu próprio anjo da guarda, pratique exercícios, faça novas amizades, tenha uma alimentação balanceada, durma bem e invista na sua imagem. Assim, com certeza, o cliente vai perceber que você é a melhor opção.
2. Planeje-se – Investir um determinado tempo para planejar as suas vendas vai proporcionar mais foco e concentração para atingir suas metas. Planejamento é investimento, e não perda de tempo.
3. Descubra o desejo de compra do cliente – Esse é o grande segredo para se tornar um vendedor de sucesso, esqueça o que é mais importante para você e descubra o que é indispensável para o cliente, use perguntas que ajudem a revelar as necessidades e os desejos deles. Fale 30% e escute 70%, você está fazendo isso?
4. Autoanalise-se – Reserve, diariamente, um local para refletir sobre o seu dia e liste num papel todos os pontos em que você acredita que está errando, logo depois, monte um plano de melhoria para cada item e comece aplicá-lo no dia seguinte. Você pretende ser um vendedor alpinista? Então, melhore todos os dias.
5. Decida-se – Pare de olhar para trás, visualize o futuro, busque o sucesso, utilize os seus diferenciais, trabalhe mais, leia livros, participe de cursos e coloque-se como meta ser o número um.
6. Confie em si mesmo – Analise todas as vitórias que você atingiu na sua carreira profissional. Qual é a sensação de uma meta cumprida? De atender um cliente exigente e resolver o seu problema? Conquistar um novo cliente? Não é a autoconfiança que traz o sucesso, é o sucesso que traz a autoconfiança.
7. Estabeleça metas – Tenha por escrito as metas pessoais e profissionais e monte um plano para atingir cada uma delas.
8. Cuide-se – A pessoa mais importante é você, então seja o seu próprio anjo da guarda, pratique exercícios, faça novas amizades, tenha uma alimentação balanceada, durma bem e invista na sua imagem. Assim, com certeza, o cliente vai perceber que você é a melhor opção.
segunda-feira, 10 de janeiro de 2011
Lições de Empreendedorismo
A banda britânica inovou ao pedir que o público definisse o preço do download de seu disco In Rainbows.
Em março deste ano, a revista PEGN publicou uma reportagem dizendo que os empresários teriam muito a aprender com James Cameron, o diretor de Avatar, o filme com a maior bilheteria de todos os tempos. Construir uma visão, não ter medo de investir e pensar a longo prazo seriam algumas das lições que os empreendedores poderiam aprender com o diretor de cinema.
Carol Tice, repórter da revista americana Entrepreneur, foi além e listou uma série de personalidades da área cultural que podem servir como inspiração para empreendedores. Na reportagem, ela mostra como ideias e sugestões surgem de fontes inesperadas - prova de que o empreendedorismo está mesmo em toda a parte. Aqui, alguns exemplos.
Radiohead - Quando todos se perguntavam como resolver o dilema entre garantir a sobrevivência da indústria musical e permitir que o público tenha acesso a downloads gratuitos, o Radiohead surgiu como uma ideia absolutamente inovadora: que tal permitir que o público baixe o seu disco na internet e determine, ele mesmo, quanto deve pagar? Milhões de fãs fizeram o download de In Rainbows, pagando preços que iam de US$ 0 a US$ 12, em média. Logo depois, o Radiohead lançou uma edição de luxo do álbum - os fãs não hesitaram em pagar US$ 81 pela nova versão, que vendeu 3 milhões de cópias. Lição: a inovação pode manter seu produto atual e empolgante.
Tina Fey - A escritora e atriz estava curtindo o sucesso de sua nova série, 30 Rock, quando surgiu o convite para fazer uma paródia da candidata à vice-presidência dos EUA Sarah Palin no Saturday Night Live, programa de TV no qual ela ficou conhecida do grande público. Tina não hesitou: aceitou o convite. Sua imitação da conservadora candidata foi um sucesso absoluto de público e crítica, funcionando como uma peça de personal marketing. Depois disso, Tina recebeu vários convites para estrelar filmes em Hollywood. Lição: fique sempre atento às oportundades, mesmo que já esteja fazendo sucesso.
Christopher Nolan - O diretor de cinema tinha na mão um produto bem conhecido do público: os filmes de Batman, o herói dos quadrinhos adorado por fãs em todo o mundo. Tudo que precisava fazer era criar uma nova embalagem. Ele foi muito além: renovou totalmente a marca Batman, mergulhando no lado mais sombrio e perturbado do personagem. Além disso, investiu em jovens talentos, fazendo com que o ator Heath Ledger alcançasse o ápice da carreira como o vilão Coringa. Resultado: seu prestígio em Hollywood triplicou, possibilitando que fizesse filmes ainda mais ousados, como o recente A Origem. Lição: a coragem de renovar uma marca conhecida pode trazer mais vantagens do que você imagina.
Fonte: Papo Empreendedor.
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