Quando um empreendedor planeja lançar um produto ou serviço, a primeira coisa que deve fazer é uma pesquisa de mercado para ouvir potenciais clientes e descobrir o que eles desejam, certo?
Não para Alessandro Di Fiore, CEO da consultoria italiana ECSI (sigla para centro europeu de inovação estratégica). Para ele, as pesquisas mentem, pois os consumidores nem sempre fazem o que respondem ao pesquisador.
Por isso, a melhor estratégia para antecipar os desejos das pessoas é se colocar na pele delas, defende Di Fiore em um artigo publicado no blog da revista Harvard Business Review.
Foi o que fez, por exemplo, o empresário Mario Poletti Polegato, fundador da Geox, que fatura 900 milhões de euros fabricando e exportando sapatos que deixam o pé “respirar”.
Tudo começou na década de 1990, quando Polegato fez uma viagem aos Estados Unidos para promover a vinícola de sua família em uma feira do setor. Depois de muito bater perna, ele saiu para passear, mas logo seus pés começaram a suar e incharam. Ele não titubeou: sacou os calçados e fez alguns furos na sola para arejar. Deu certo, e ele descobriu um modo simples de resfriar os pés.
O empresário voltou para casa com aquela ideia na cabeça e, fazendo testes em uma pequena fábrica de calçados, ele descobriu uma maneira de microperfurar a sola de borracha nos pontos em que o pé mais sua sem deixá-la permeável à água que vem do solo – como a de uma poça. Patenteou a invenção e, em 1995, fundou sua empresa.
Casos como o da Geox servem como uma importante lição empreendedora, segundo Di Fiore. “Toda hora percebo que a inspiração para satisfazer uma necessidade do consumidor raramente resulta de análise de dados. O empreendedor precisa se colocar na posição dessas pessoas”, afirma.
Sua dica é observar as pessoas quando elas estão usando algum produto ou serviço e ter olho clínico para pescar frustrações antes mesmo que elas sejam detectadas pelo próprio consumidor. “Ao resolver o que frustra as pessoas e não é detectado por pesquisas, inovadores descobrem oportunidades de mercado”, explica Di Fiore.
Essa estratégia pode parecer simples, mas não pode ser conduzida por qualquer um. Esse observador precisa ser uma pessoa afiada não só em negócios e estratégia mas também alguém sensível suficiente para detectar nuances de comportamento de quem consome. Além disso, deve ser um profissional com trânsito na diretoria, pois, ao reconhecer uma oportunidade, essa pessoa precisa ter autoridade para agir rápido e mudar as ações da empresa.
“Quem quer começar um negócio bilionário não pode confiar em pesquisas de mercado e consultores para encontrar a inspiração estratégica. Pesquisa real de mercado deveria ser indispensável para todos os principais executivos de uma empresa. Eles precisam ir às ruas para observar consumidores – de preferência incógnitos – ao menos duas vezes ao ano. É assim que os empreendedores agem”, completa Di Fiore.
E você, tem prestado atenção em como os consumidores interagem com produtos e serviços que têm a ver com a sua empresa?
sábado, 7 de abril de 2012
sexta-feira, 6 de abril de 2012
Inovar: nem sempre é disso que você precisa
Querer garantir espaço no mercado surpreendendo clientes com novidades que podem ser facilmente copiadas pelos concorrentes pode ser um tiro no pé.
Depois de estrearmos a coluna na semana passada com um bem repercutido post sobre algumas das diferenças entre empreender e administrar (assunto que deveremos retomar em posts futuros, pois ainda rende muito pano para manga!), falaremos hoje sobre como não perder clientes para a concorrência (e também deixá-los ir, quando for a melhor coisa a fazer!). A pergunta que escolhemos para responder desta vez foi enviada pela leitora Shirley, que é dona de um mercadinho de bairro há quatro meses e está agora tendo de enfrentar uma concorrência agressiva, que replica tudo que ela faz.
A pergunta dela é: O que devo fazer para surpreender os clientes, pois não quero perdê-los de vista?
Pois bem, Shirley. Em 1871, um professor de matemática escreveu um livro que descrevia uma situação muito parecida com a sua. Nele, uma menina chamada Alice corria junto com uma rainha. As duas correram, correram, até a menina não aguentar mais.
Para seu espanto, quando olhou em volta, Alice percebeu que continuavam embaixo da mesma árvore e comentou com a rainha: "No nosso país, quando corremos muito, costumamos chegar a algum lugar." Ao que a rainha respondeu: "Aqui, você tem que correr o mais rápido que pode para continuar no mesmo lugar. Se quiser ir a alguma outra parte, tem que correr duas vezes mais rápido."
Graças a filmes e desenhos, muitos já ouviram falar das aventuras de Alice no País das Maravilhas, escritas por Lewis Carroll. Poucas pessoas sabem que Carroll, na verdade, era o nome usado por um certo Charles Dodgson, que aproveitou seu conhecimento em matemática para rechear sua famosa obra de verdadeiras "aulas".
O efeito rainha vermelha já foi chamado por diversos outros nomes por diferentes autores, mas gosto de chamá-lo assim pela facilidade com que a situação me vem à mente. De um lado, uma menina correndo como uma louca para chegar a algum lugar. De outro, um mundo que se recusa a cooperar com esse objetivo.
E é exatamente essa a situação que você nos descreve. A cada movimento seu, a concorrência se ajusta. Pelo que você nos conta, a cada coisa que você faz, é imitada pela concorrência. Você corre e se sente no mesmo lugar. Como a Alice da história, se sente cansada e ultrajada por um mundo que te provoca, levando-a sempre ao mesmo lugar.
O primeiro conselho, portanto, é fazer exatamente o oposto: pare de correr. Pare de tentar superar a concorrência com base em uma ou outra inovação. Principalmente, pare de querer surpreender seus clientes e pare de pensar em perdê-los de vista.
Agora que você parou, respire um pouco.
Não é a inovação constante que vai fazer os clientes virem até você. Muito menos aquelas inovações fáceis de serem vistas e copiadas por concorrentes. Esse tipo de inovação só fará você gastar dinheiro. É como a companhia aérea que começa a oferecer programas de milhas e lanches em suas viagens. Assim que os concorrentes passam a oferecer os próprios programas de milhas e lanches, começamos a ouvir reclamações de clientes sobre como o lanche da empresa é ruim, como o site de prêmios é complicado, e assim por diante. Nunca espere que um cliente fique grato por uma ou outra inovação.
Como o exemplo das companhias aéreas mostra, o tiro pode sair pela culatra. As empresas aéreas gastam dinheiro com lanches e milhas, e ainda deixam seus clientes bravos e insatisfeitos. Quer destino mais cruel para algo que já foi considerado uma inovação?
O questionamento que você deve se fazer, agora que parou de correr, é o que exatamente quer oferecer com o seu estabelecimento. Seu foco será na facilidade dos clientes? Em produtos diferenciados, difíceis de encontrar? Em preços mais baixos? O que seus clientes realmente querem quando vão até você, e não até a sua concorrência?
Você não deve buscar, então, apenas uma ou outra mudança. Pense naquelas empresas que chamam ou chamaram sua atenção em uma ou outra ocasião. Grandes empresas não oferecem uma ou outra coisa, olhando para todos os clientes possíveis e se preocupando com cada movimento da concorrência. Grandes empresas oferecem um conjunto de coisas. Elas não se tornam diferentes por uma ou outra inovação, mas sim porque oferecem uma experiência a determinado tipo de cliente.
Ao fazer isso, você estará escolhendo quais clientes irá atender cada vez melhor. Por outro lado, também estará escolhendo quais clientes mandar para a concorrência. Ninguém pode ser tudo para todo mundo, e na hora em que você parar de tentar vai sentir a concorrência se distanciar. Vai sentir o conjunto de mudanças fazer efeito e deixará a árvore para trás.
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/inovar-nem-sempre-e-disso-que-voce-precisa/62348/
A pergunta dela é: O que devo fazer para surpreender os clientes, pois não quero perdê-los de vista?
Pois bem, Shirley. Em 1871, um professor de matemática escreveu um livro que descrevia uma situação muito parecida com a sua. Nele, uma menina chamada Alice corria junto com uma rainha. As duas correram, correram, até a menina não aguentar mais.
Para seu espanto, quando olhou em volta, Alice percebeu que continuavam embaixo da mesma árvore e comentou com a rainha: "No nosso país, quando corremos muito, costumamos chegar a algum lugar." Ao que a rainha respondeu: "Aqui, você tem que correr o mais rápido que pode para continuar no mesmo lugar. Se quiser ir a alguma outra parte, tem que correr duas vezes mais rápido."
Graças a filmes e desenhos, muitos já ouviram falar das aventuras de Alice no País das Maravilhas, escritas por Lewis Carroll. Poucas pessoas sabem que Carroll, na verdade, era o nome usado por um certo Charles Dodgson, que aproveitou seu conhecimento em matemática para rechear sua famosa obra de verdadeiras "aulas".
O efeito rainha vermelha já foi chamado por diversos outros nomes por diferentes autores, mas gosto de chamá-lo assim pela facilidade com que a situação me vem à mente. De um lado, uma menina correndo como uma louca para chegar a algum lugar. De outro, um mundo que se recusa a cooperar com esse objetivo.
E é exatamente essa a situação que você nos descreve. A cada movimento seu, a concorrência se ajusta. Pelo que você nos conta, a cada coisa que você faz, é imitada pela concorrência. Você corre e se sente no mesmo lugar. Como a Alice da história, se sente cansada e ultrajada por um mundo que te provoca, levando-a sempre ao mesmo lugar.
O primeiro conselho, portanto, é fazer exatamente o oposto: pare de correr. Pare de tentar superar a concorrência com base em uma ou outra inovação. Principalmente, pare de querer surpreender seus clientes e pare de pensar em perdê-los de vista.
Agora que você parou, respire um pouco.
Não é a inovação constante que vai fazer os clientes virem até você. Muito menos aquelas inovações fáceis de serem vistas e copiadas por concorrentes. Esse tipo de inovação só fará você gastar dinheiro. É como a companhia aérea que começa a oferecer programas de milhas e lanches em suas viagens. Assim que os concorrentes passam a oferecer os próprios programas de milhas e lanches, começamos a ouvir reclamações de clientes sobre como o lanche da empresa é ruim, como o site de prêmios é complicado, e assim por diante. Nunca espere que um cliente fique grato por uma ou outra inovação.
Como o exemplo das companhias aéreas mostra, o tiro pode sair pela culatra. As empresas aéreas gastam dinheiro com lanches e milhas, e ainda deixam seus clientes bravos e insatisfeitos. Quer destino mais cruel para algo que já foi considerado uma inovação?
O questionamento que você deve se fazer, agora que parou de correr, é o que exatamente quer oferecer com o seu estabelecimento. Seu foco será na facilidade dos clientes? Em produtos diferenciados, difíceis de encontrar? Em preços mais baixos? O que seus clientes realmente querem quando vão até você, e não até a sua concorrência?
Você não deve buscar, então, apenas uma ou outra mudança. Pense naquelas empresas que chamam ou chamaram sua atenção em uma ou outra ocasião. Grandes empresas não oferecem uma ou outra coisa, olhando para todos os clientes possíveis e se preocupando com cada movimento da concorrência. Grandes empresas oferecem um conjunto de coisas. Elas não se tornam diferentes por uma ou outra inovação, mas sim porque oferecem uma experiência a determinado tipo de cliente.
Ao fazer isso, você estará escolhendo quais clientes irá atender cada vez melhor. Por outro lado, também estará escolhendo quais clientes mandar para a concorrência. Ninguém pode ser tudo para todo mundo, e na hora em que você parar de tentar vai sentir a concorrência se distanciar. Vai sentir o conjunto de mudanças fazer efeito e deixará a árvore para trás.
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/inovar-nem-sempre-e-disso-que-voce-precisa/62348/
quinta-feira, 5 de abril de 2012
5 dicas para lidar com a concorrência
Por mais inovador que seja um modelo de negócios, ninguém nunca está sozinho no mercado. Mas, em vez de encarar a concorrência como um exército inimigo, talvez seja melhor analisá-la sob um ponto de vista mais racional. Afinal de contas, diferentemente de gladiadores lutando pela vida, competidores não são nada mais do que forças empreendedoras diferentes em um mesmo segmento. Para ajudar lidar melhor com esse fluxo de interesses, Matthew Torren, colunista do blog Young Entrepreneur, sugere cinco passos básicos.
1. Conheça seus adversários
Faça uma pesquisa sobre o perfil da concorrência no mercado e analise friamente seus maiores erros e acertos. Concentre essa análise em pontos como presença on-line, produtos, serviços e tempo de existência. Esse é o passo inicial para definir quais serão os seus diferenciais.
2. Evite guerras de preços
Não existem vencedores em competições de derrubadas de preços. Você pode até obter vantagens caso tenha uma oferta mais atraente. Mas isso é diferente de desvalorizar o seu produto e comprometer o fluxo de caixa.
3. Aprenda com exemplos ao seu redor
Observe cases inspiradores em sua área e tente incorporar as estratégias que possibilitaram o sucesso dessas empresas. O mesmo vale para os erros cometidos, que podem servir de alerta para evitar a repetição deles.
4. Seja ético
Entenda que a concorrência é formada por outros empreendedores, que assim como você, estão apenas buscando um lugar ao sol para suas empresas. Fique atento às possibilidades de sinergias, pois competidores podem virar parceiros de um dia para o outro. Nada é mais valioso do que uma reputação sólida.
5. Fique atento
Respeito é essencial. Mas também é importante saber se impor frente a concorrentes inescrupulosos e predatórios. Nesse caso, saiba equilibrar uma postura ética com iniciativas mais combativas.
Fonte: Papo Empreendedor.
quarta-feira, 4 de abril de 2012
Você sabe quais os maiores erros ao elaborar um plano de carreira?
Um erro básico, mas que usualmente é cometido, é quando o profissional não faz um trabalho de autoconhecimento.
Os profissionais já entenderam que para aumentar as chances de ter uma carreira de sucesso é preciso elaborar, o quanto antes, um plano de carreira. Embora reconheçam que esse é um elemento fundamental, nem todos sabem quais os maiores erros ao desenvolver um plano de carreira.
Um erro básico, mas que usualmente acaba sendo cometido, é quando o profissional não faz um trabalho de autoconhecimento para elaborar seu plano de carreira. De acordo com o diretor-geral da Elevartis, empresa de coaching, Guilherme Rego, muitos profissionais sofrem na sua profissão por não terem escolhido a área que melhor se encaixa ao seu perfil.
Qual o seu perfil?
Se a pessoa é altamente extrovertida e acaba ocupando uma posição burocrática, que exige uma atuação mais solitária, o resultado não tende a ser positivo. Portanto, antes de sentar e definir suas metas, ou seja, aonde você quer chegar na sua carreira, saiba quem você é e qual é o seu perfil.
Para isso, o coach recomenda o teste de personalidade Mbti (Indicador de Tipo Myers Briggs - na sigla em inglês). Essa ferramenta não é usada para reconhecer as competências do profissional, mas sim para identificar as preferências de personalidade. Ou seja, se é uma pessoa mais extrovertida ou introvertida, mais sensitiva ou intuitiva, por exemplo.
O coach, inclusive, faz um paralelo com o mundo dos investimentos. Mesmo que a pessoa tenha a intenção de se tornar um investidor, ele deve conhecer que tipo de investidor ela é, ou seja, tem um perfil mais agressivo ou moderado?
Decisão de carreira
Não importa a ferramenta que utilize, o essencial é entender suas preferências comportamentais. Isso é importante, inclusive, para definir por qual carreira seguir. Para a consultora da Leme Consultoria, Márcia Pereira, esse é justamente o momento no qual os principais erros de carreira acontecem.
“Muitas pessoas escolhem uma carreira, fazem a faculdade e só vão se dar conta que não gostam da área quando já estão no mercado de trabalho, o que gera muita frustração”, diz a consultora. Para evitar essa situação, além do autoconhecimento, a pessoa deve ter o máximo de conhecimento sobre a profissão que pretende seguir.
Pensando no plano de carreira, é possível compreender que a tarefa não é tão simples quanto parece. Apenas definir objetivos, ou seja, qual posição você quer ocupar em determinado tempo, é superficial demais. A dica, portanto, é se conhecer melhor.
Objetivos viáveis
Mas os problemas não param por ai. Outro erro comum ao elaborar um plano de carreira é ser agressivo demais em relação às suas metas. Se você quer ser o presidente de uma multinacional, saiba que isso vai levar tempo, nada vai acontecer do dia para noite. Embora metas grandes sejam estimulantes, elas não devem extrapolar a realidade e devem ser muito bem sustentadas.
Isso nos leva ao próximo erro: definir metas, mas não definir como chegar lá. Qualquer posição que se deseje, o profissional precisa ter uma série de competências, conhecimentos, habilidades e experiências. Logo, se para ser o diretor de uma empresa você precisa de inglês fluente e um MBA internacional, não adianta definir como meta, se não fizer o que é preciso para chegar lá.
“As metas propostas no plano de carreira devem ser factíveis e é preciso correr atrás para chegar lá”, analisa Rego. Lembre-se que quanto mais alto o cargo, mas concorrida é a posição, ou seja, você vai disputar a mesma vaga com muitos profissionais que passaram os últimos anos se aprimorando.
A fórmula, portanto, é simples: é preciso se conhecer, entender o que você precisa para chegar aonde quer e fazer os cursos que o permitam chegar lá. Nesse percurso, ainda é preciso ir ajustando seu plano de carreira. Mais um erro comum, segundo Rego, é “não considerar as variáveis externar e não fazer os ajustes de tempos em tempos”, afirma.
Networking
Um plano de carreira deve considerar todos os elementos do mundo corporativo. Se o networking é um deles, esquecer de considerá-lo também pode ser um problema. De acordo com Márcia, mais do que realizar cursos e obter experiência na área, o profissional deve entender que os contatos podem fazer muita diferença, inclusive, acelerando a carreira.
No plano de carreira os profissionais erram ao esquecer de considerar a devida atenção que precisarão dar, em sua trajetória profissional, a esse elemento. Os contatos são importantes para entender como o mercado está se comportando e conseguir vagas que dificilmente conseguiria sem determinados conhecidos. “No mundo corporativo, todo mundo se conhece. Quando surge uma vaga é importante que alguém pense em você para assumir a posição”.
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/voce-sabe-quais-os-maiores-erros-ao-elaborar-um-plano-de-carreira/53588/
Os profissionais já entenderam que para aumentar as chances de ter uma carreira de sucesso é preciso elaborar, o quanto antes, um plano de carreira. Embora reconheçam que esse é um elemento fundamental, nem todos sabem quais os maiores erros ao desenvolver um plano de carreira.
Um erro básico, mas que usualmente acaba sendo cometido, é quando o profissional não faz um trabalho de autoconhecimento para elaborar seu plano de carreira. De acordo com o diretor-geral da Elevartis, empresa de coaching, Guilherme Rego, muitos profissionais sofrem na sua profissão por não terem escolhido a área que melhor se encaixa ao seu perfil.
Qual o seu perfil?
Se a pessoa é altamente extrovertida e acaba ocupando uma posição burocrática, que exige uma atuação mais solitária, o resultado não tende a ser positivo. Portanto, antes de sentar e definir suas metas, ou seja, aonde você quer chegar na sua carreira, saiba quem você é e qual é o seu perfil.
Para isso, o coach recomenda o teste de personalidade Mbti (Indicador de Tipo Myers Briggs - na sigla em inglês). Essa ferramenta não é usada para reconhecer as competências do profissional, mas sim para identificar as preferências de personalidade. Ou seja, se é uma pessoa mais extrovertida ou introvertida, mais sensitiva ou intuitiva, por exemplo.
O coach, inclusive, faz um paralelo com o mundo dos investimentos. Mesmo que a pessoa tenha a intenção de se tornar um investidor, ele deve conhecer que tipo de investidor ela é, ou seja, tem um perfil mais agressivo ou moderado?
Decisão de carreira
Não importa a ferramenta que utilize, o essencial é entender suas preferências comportamentais. Isso é importante, inclusive, para definir por qual carreira seguir. Para a consultora da Leme Consultoria, Márcia Pereira, esse é justamente o momento no qual os principais erros de carreira acontecem.
“Muitas pessoas escolhem uma carreira, fazem a faculdade e só vão se dar conta que não gostam da área quando já estão no mercado de trabalho, o que gera muita frustração”, diz a consultora. Para evitar essa situação, além do autoconhecimento, a pessoa deve ter o máximo de conhecimento sobre a profissão que pretende seguir.
Pensando no plano de carreira, é possível compreender que a tarefa não é tão simples quanto parece. Apenas definir objetivos, ou seja, qual posição você quer ocupar em determinado tempo, é superficial demais. A dica, portanto, é se conhecer melhor.
Objetivos viáveis
Mas os problemas não param por ai. Outro erro comum ao elaborar um plano de carreira é ser agressivo demais em relação às suas metas. Se você quer ser o presidente de uma multinacional, saiba que isso vai levar tempo, nada vai acontecer do dia para noite. Embora metas grandes sejam estimulantes, elas não devem extrapolar a realidade e devem ser muito bem sustentadas.
Isso nos leva ao próximo erro: definir metas, mas não definir como chegar lá. Qualquer posição que se deseje, o profissional precisa ter uma série de competências, conhecimentos, habilidades e experiências. Logo, se para ser o diretor de uma empresa você precisa de inglês fluente e um MBA internacional, não adianta definir como meta, se não fizer o que é preciso para chegar lá.
“As metas propostas no plano de carreira devem ser factíveis e é preciso correr atrás para chegar lá”, analisa Rego. Lembre-se que quanto mais alto o cargo, mas concorrida é a posição, ou seja, você vai disputar a mesma vaga com muitos profissionais que passaram os últimos anos se aprimorando.
A fórmula, portanto, é simples: é preciso se conhecer, entender o que você precisa para chegar aonde quer e fazer os cursos que o permitam chegar lá. Nesse percurso, ainda é preciso ir ajustando seu plano de carreira. Mais um erro comum, segundo Rego, é “não considerar as variáveis externar e não fazer os ajustes de tempos em tempos”, afirma.
Networking
Um plano de carreira deve considerar todos os elementos do mundo corporativo. Se o networking é um deles, esquecer de considerá-lo também pode ser um problema. De acordo com Márcia, mais do que realizar cursos e obter experiência na área, o profissional deve entender que os contatos podem fazer muita diferença, inclusive, acelerando a carreira.
No plano de carreira os profissionais erram ao esquecer de considerar a devida atenção que precisarão dar, em sua trajetória profissional, a esse elemento. Os contatos são importantes para entender como o mercado está se comportando e conseguir vagas que dificilmente conseguiria sem determinados conhecidos. “No mundo corporativo, todo mundo se conhece. Quando surge uma vaga é importante que alguém pense em você para assumir a posição”.
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/voce-sabe-quais-os-maiores-erros-ao-elaborar-um-plano-de-carreira/53588/
terça-feira, 3 de abril de 2012
Os segredos das marcas mais confiáveis
Mesmo não tendo as maiores receitas ou a fatia de mercado mais expressiva, as empresas mais confiáveis do mercado são aquelas que criaram relacionamentos com consumidores com base em experiências emocionais poderosas. Essa é a conclusão de um estudo que a revista Entrepreneur realizou em parceira com a empresa de pesquisa Values Institute. Foram entrevistados 1.220 consumidores norte-americanos, que apontaram as marcas em que mais confiavam.
A publicação levantou os segredos dessas empresas. Da compra personalizada da Amazon à experiência cool da Apple, essas companhias elegeram práticas que levam o cliente a ter uma ligação forte (e bastante lucrativa) com a marca. Confiram as atitudes vencedoras.
1. Leve para o lado pessoal: Amazon. A empresa oferece uma variedade de milhões de itens, com ferramentas de busca inteligentes e avaliações de usuários. Para cada cliente, traz recomendações de compras e sugestões de produtos complementares ao que o freguês já adquiriu. Há também listas de desejos.
2. Venda felicidade: Coca-Cola. Desde a sua criação, a marca tem a missão de deleitar seus consumidores. Todas as ações são baseadas no princípio de promover e criar felicidade, e isso passa por todas as formas de contato com o cliente, da página no Facebook às vending machines.
3. Cumpra suas promessas: FedEx. Além de fazer as entregas no prazo correto, a empresa deixa claro que sabe que sua atividade não é só uma questão de logística: os objetos que ela transporta contêm os tesouros e os futuros das pessoas, e isso tem significado para todos.
4. Mantenha-se descolado e divertido: Apple. Qual outra empresa causa tanta ansiedade quando vai lançar produtos? Os clientes esperam sempre que a marca traga-os algo bonito e funcional, que irá melhorar a comunicação entre pessoas. As lojas da Apple passam uma sensação de colaboração e transparência entre os clientes e os vendedores.
5. Crie uma experiência de design: Target. Com campanhas estilosas e colaboração com grandes designers, esse gigante do varejo não se contenta em ser uma loja de preços baixos. Os pontos de venda têm disposição intuitiva e amigável, dando ao cliente a sensação de que ele sempre vai encontrar o que procura.
6. Mantenha-se consistente: Ford. A história da empresa e de sua linha de montagem é conhecida de todos, e o nome do seu fundador, Henry Ford, se mantém sempre vivo. A companhia ressalta suas preocupações com responsabilidade pelos empregados e pelos clientes.
7. Propague a atitude pró-ativa: Nike. As mensagens inspiradoras conectam a marca ao cliente. Dessa forma, a empresa faz contato não só com os atletas mas com qualquer pessoa. O desenvolvimento de produtos é uma das maiores forças da empresa, já que os clientes ligam a inovação à excelência na área.
8. Crie conexões: Starbucks. Depois de um período turbulento, a rede reforçou uma de suas especialidades: reunir pessoas. Do ambiente wi-fi à música ambiente e às mesas de reunião, tudo é desenvolvido para promover a interação.
9. Sirva o inusitado: Southwest Airlines. A companhia aérea não economiza na personalidade. Os comissários de bordo cantam as demonstrações de segurança e o assento é de livre escolha do passageiro. A cultura corporativa é energética e única, mas a gestão é eficiente e econômica.
10. Concentre-se no cliente: Nordstrom. Existem até mitos sobre o atendimento ao cliente fantástico que essa rede de magazines tem. Diz-se que uma loja aceitou graciosamente a devolução de pneus, sendo que jamais vendeu esse produto. A empresa não oferece os preços mais baixos do mercado, mas mantém até o hábito de mandar cartinhas de agradecimento aos clientes após uma compra.
Fonte: Papo Empreendedor.
segunda-feira, 2 de abril de 2012
Trabalho sob pressão: organização é a chave para lidar com problema
A organização é o elemento fundamental, pois é o que vai permitir a análise do cenário e avaliação dos recursos disponíveis.
Os prazos são curtos, os recursos são escassos e os clientes, extremamente exigentes. Em um mundo competitivo, dinâmico e que nunca para, trabalhar sob pressão faz parte do negócio. Embora não seja possível eliminar esse componente característico do mercado de trabalho, há muito que fazer para suavizá-lo.
Primeiramente, vale esclarecer o que é trabalhar sob pressão. “Nada mais é do que você conseguir trabalhar de forma organizada, cumprir seus prazos – sem se deixar influenciar por coisas externas e entregar com qualidade”, explica o gerente-geral da Dasein Executive Search, David Braga.
Mas como fazer isso? O especialista acredita que uma das principais estratégias para reduzir a pressão no trabalho é a organização. Profissionais responsáveis por muitas atividades e que precisam tomar diversas decisões precisam saber muito bem se organizar e priorizar as demandas.
“É preciso parar e analisar todo o contexto. Inclusive, se você tem recursos e tempo hábil para entregar as demandas”, explica Braga. Nessa análise, o profissional deve observar quais são suas fraquezas e quais são seus pontos fortes e, em relação às demandas, deve analisar onde estão as chances de ocorrer mais problemas e erros.
Quanto mais claro for o cenário para o profissional em relação ao tempo, recursos, pontos que geram problemas, mais fácil será tomar decisões. Isso também ajuda o profissional a dizer alguns “nãos”, por exemplo.
Saber dizer não
De acordo com o especialista, quando o profissional não é organizado, ele vai aceitando todas as demandas que chegam, todos os pedidos dos clientes, dificilmente recusando uma tarefa. O problema é que essa atitude é justamente o que vai levá-lo a ter de lidar com prazos impossíveis, sem os recursos suficientes.
“O trabalho sob pressão é muitas vezes o resultado do acúmulo de tarefas e da desorganização profissional”, diz Braga. Muitos profissionais, porém, mesmo sabendo da escassez de recursos e tempo, evitam dizer não, por medo do chefe ou de perder o cliente.
Para Braga, as empresas não querem profissionais que só digam “sim” para todas as demandas. Elas querem aqueles que saibam analisar o contexto – disponibilidade de pessoa, dinheiro e tempo – e possam argumentar sobre as limitações. E a organização é o elemento fundamental, pois é o que vai permitir a análise do cenário.
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/trabalho-sob-pressao-organizacao-e-a-chave-para-lidar-com-problema/53697/
Os prazos são curtos, os recursos são escassos e os clientes, extremamente exigentes. Em um mundo competitivo, dinâmico e que nunca para, trabalhar sob pressão faz parte do negócio. Embora não seja possível eliminar esse componente característico do mercado de trabalho, há muito que fazer para suavizá-lo.
Primeiramente, vale esclarecer o que é trabalhar sob pressão. “Nada mais é do que você conseguir trabalhar de forma organizada, cumprir seus prazos – sem se deixar influenciar por coisas externas e entregar com qualidade”, explica o gerente-geral da Dasein Executive Search, David Braga.
Mas como fazer isso? O especialista acredita que uma das principais estratégias para reduzir a pressão no trabalho é a organização. Profissionais responsáveis por muitas atividades e que precisam tomar diversas decisões precisam saber muito bem se organizar e priorizar as demandas.
“É preciso parar e analisar todo o contexto. Inclusive, se você tem recursos e tempo hábil para entregar as demandas”, explica Braga. Nessa análise, o profissional deve observar quais são suas fraquezas e quais são seus pontos fortes e, em relação às demandas, deve analisar onde estão as chances de ocorrer mais problemas e erros.
Quanto mais claro for o cenário para o profissional em relação ao tempo, recursos, pontos que geram problemas, mais fácil será tomar decisões. Isso também ajuda o profissional a dizer alguns “nãos”, por exemplo.
Saber dizer não
De acordo com o especialista, quando o profissional não é organizado, ele vai aceitando todas as demandas que chegam, todos os pedidos dos clientes, dificilmente recusando uma tarefa. O problema é que essa atitude é justamente o que vai levá-lo a ter de lidar com prazos impossíveis, sem os recursos suficientes.
“O trabalho sob pressão é muitas vezes o resultado do acúmulo de tarefas e da desorganização profissional”, diz Braga. Muitos profissionais, porém, mesmo sabendo da escassez de recursos e tempo, evitam dizer não, por medo do chefe ou de perder o cliente.
Para Braga, as empresas não querem profissionais que só digam “sim” para todas as demandas. Elas querem aqueles que saibam analisar o contexto – disponibilidade de pessoa, dinheiro e tempo – e possam argumentar sobre as limitações. E a organização é o elemento fundamental, pois é o que vai permitir a análise do cenário.
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/trabalho-sob-pressao-organizacao-e-a-chave-para-lidar-com-problema/53697/
domingo, 1 de abril de 2012
Desvendando o Código da Liderança
As fórmulas para se tornar um bom líder funcionam? O que dizem os psicólogos e sociólogos? Quais as principais teorias e pesquisas já realizadas? Descubra conosco.
Em novembro, Sir John Robert Madejski trocou o terno e a gravata por uma bata de hospital e encarou uma longa sessão de ressonância magnética na Universidade de Reading, na Inglaterra. Os médicos fizeram uma varredura de seu cérebro. Cada detalhe da massa cinzenta do empresário foi escaneado enquanto ele era convidado a responder perguntas que simulavam decisões de negócios. Em tempo: Madejski é um dos homens mais ricos do mundo e dono de redes de hotéis, restaurantes, revistas e ainda empresta seu nome a um estádio de futebol. E não, ele não está doente. Ele se submeteu aos exames por outra razão: ajudar uma equipe de psicólogos, neurologistas e especialistas em liderança a descobrir quais mecanismos cerebrais diferenciam as pessoas comuns dos grandes líderes.
Não é primeira vez que a ciência tenta desvendar os mistérios da liderança. Desde que a palavra líder (do inglês to lead, que significa guiar, conduzir) entrou para o nosso vocabulário, na segunda metade do século XIX, neurologistas, psicólogos e sociólogos tentam entender a tal capacidade que algumas pessoas têm de guiar outras, influenciando-as com suas ideias. A liderança seria um talento natural ou resultado de um árduo aprendizado? Como devem agir os líderes? Como as mudanças da sociedade influenciam quem está no comando? Essas são algumas questões que, há tempos, intrigam os pesquisadores...
Da teoria à prática
As opiniões sobre liderança nunca foram unânimes. Por exemplo, o sociólogo alemão Max Weber afirmava que alguns indivíduos eram dotados de uma personalidade extraordinária, com qualidades incomuns, que os diferenciava dos demais. Eram os chamados líderes carismáticos, donos de uma espécie de conhecimento mágico. Entre eles, Weber destacava os heróis de guerra, profetas e feiticeiros. Já Sigmund Freud avaliou o papel do líder nas relações humanas. Para o austríaco, esse ocupa o papel do pai, enquanto os liderados são os filhos. Sua grande missão é organizar as vidas em busca de sentido.
No século 19, os estudos sobre liderança defendiam que essa era uma qualidade natural e que jamais poderia ser aprendida. Tal linha de pensamento ficou conhecida como a Teoria do Grande Homem e citava os reis e príncipes como exemplos de líderes natos. O dom da liderança, segundo essa visão, era transmitido de geração a geração, por laços de sangue, sendo comum em famílias de aristocratas. Assim, indivíduos com talento para liderar raramente seriam encontrados nas camadas baixas da sociedade.
Mais tarde, psicólogos partiram para outra abordagem da liderança. Dedicaram-se a analisar o perfil dos grandes líderes a fim de encontrar características comuns entre eles. Essas pesquisas deram origem às teorias dos Traços de Personalidade, que se empenhavam em listar as características que podem levar alguém a ocupar um posto de comando. Entre as principais, estão tolerância ao estresse, autoconfiança, bom relacionamento interpessoal e capacidade de aprendizado.
Com o tempo, a crença de que só existem líderes natos ficou para trás. Ganhou, então, espaço a ideia de que é possível, sim, forjar um líder. Para isso, bastaria observar as atitudes de quem sabe liderar e aprender com elas. Hoje, não faltam livros, manuais, cursos e treinamentos que tentam ensinar aos candidatos a líder o passo a passo para comandar com sucesso. E cada autor tem uma fórmula. Peter Northouse, em seu livro Leadership: Theory and Practice, explica que, para ter sucesso nesse papel, é preciso aprimorar as capacidades de resolver problemas, de julgamento social e o conhecimento. "Juntas, essas habilidades formam o coração da liderança efetiva", diz o autor.
Já David Ulrich, professor de Management na Ross School of Business da Universidade de Michigan e autor de o Código da Liderança (título designado para essa reportagem), enumera quatro atitudes que considera fundamentais para os líderes de sucesso: proficiência pessoal (ser capaz de controlar o próprio estresse e de conhecer-se), estratégia (planejar o futuro e compartilhar sua visão com os demais), execução (fazer as mudanças acontecerem), gerenciar talentos (cuidar dos empregados, comunicar-se com eles e orientá-los), desenvolver o capital humano (construir talentos que, no futuro, beneficiem a organização). "Entre 60 a 70 por cento das características que fazem de alguém um líder de sucesso podem ser agrupadas nessas cinco áreas", diz ele, em entrevista à revista Administradores.
O poder das circunstâncias
George Kohlrieser, diretor do Programa de Liderança e Comportamento Organizacional no prestigiado IMD (International Institute for Management Development), defende que liderança não é um talento nato e, sim, uma capacidade que pode ser desenvolvida. "Ela costuma ser melhor aprendida durante infância, a partir de modelos positivos, ou quando o indivíduo tem uma história de vida que incentiva a boa liderança", afirma o especialista. "Além disso, a necessidade e as circunstâncias também podem contribuir para formar bons líderes", diz ele.
Exemplos de líderes forjados pelo contexto não faltam na literatura e no cinema. Do Rei Arthur a Spartacus, de Robin Hood a Joana D'Arc, as histórias se repetem: o herói que desconhece seu poder é chamado à luta e acaba por liderar multidões. Na vida real, um exemplo clássico é o de Franklin Delano Roosevelt, presidente dos Estados Unidos de 1933 a 1945. À frente da Casa Branca, ele encarou nada menos do que a Grande Depressão e a Segunda Guerra Mundial. Seus biógrafos e admiradores não cansam de exaltar seu talento para liderança e sua personalidade marcada pela autoconfiança, equilíbrio e companheirismo. Para muitos, as características que fizeram dele um grande líder teriam sido aprimoradas em sua luta contra a poliomielite, doença que contraiu aos 39 anos e que comprometeu sua capacidade de movimento.
As circunstâncias adversas, por sinal, são essenciais na hora de avaliar a capacidade de liderança. Quando o imprevisível dá as caras e todos os fatores estão contra o grupo, muita gente se pergunta: como comandar com sabedoria? "Nessas horas, o mais importante é manter uma atitude positiva, procurando por oportunidades à sua volta. Os grandes líderes fazem isso: eles estão incansavelmente buscando meios de aprender com as crises", explica George Kohlrieser. Segundo ele, nesses momentos, é preciso também inspirar confiança, envolver todos na solução do problema e não abrir brecha para o desespero. "A pior atitude é se deixar controlar pelo medo e se tornar negativo. Isso impede o aprendizado e pode levar a mal entendidos e à perda de confiança", afirma.
Nas crises ou fora delas, a qualquer tomada de decisão, os líderes correm um risco constante: errar. Mas, calma lá!, não estamos dizendo que não se pode errar. Todos têm o direito de cometer erros. Mas quem está no comando só pode se enganar até certo ponto. "Os grandes erros estão ligados ao descontrole emocional e a atitudes muito radicais. São comuns quando a pessoa observa apenas a crise e o momento, deixando de ter uma visão sistêmica. Por isso, no caso de uma crise, é importante analisar a decisão, onde ela irá impactar e quais oportunidades ela poderá trazer", explica Artur Diniz, fundador e CEO da Crescimentum e autor do livro Líder do Futuro - a transformação em líder coach. E, se mesmo assim um erro for cometido, vale colocar em prática o que diz George Kohlrieser: "Os melhores líderes aprendem muito mais com seus erros do que com seus acertos, desde, é claro, que os erros não se repitam e que a pessoa realmente aprenda a lição."
O fator humano
Educação, personalidade, circunstâncias, crises, erros e acertos. Tudo isso conta na formação de um líder. Mas, talvez, nenhum fator seja tão importante quanto as relações humanas. Afinal, o modo de se relacionar com os liderados pode ser determinante para o sucesso ou não de uma liderança. Nesse quesito, o primeiro alerta dos especialistas é ficar atento às mudanças que marcaram a sociedade e, assim, evitar seguir modelos de liderança que estão ultrapassados. "Há mais de 30 anos, quando meu pai liderava a empresa, ele vivia numa sociedade em que o homem mandava e a mulher e os filhos obedeciam. As pessoas eram, por isso, treinadas para obedecer. O líder de sucesso era aquele autoritário, que sabia mandar e nunca era questionado", conta Artur Diniz.
As relações familiares mudaram – mulheres passaram a trabalhar, o homem deixou de ser o chefe da casa e o diálogo começou a ser visto como o melhor caminho para a tomada de decisões. Segundo Artur Diniz, essa transformação da sociedade se refletiu nas organizações, influenciando diretamente a relação entre chefes e subalternos. "Em casa, as crianças são treinadas a questionar, a argumentar e a não aceitar ordens sem uma razão clara. Isso se refletiu nas relações de trabalho, onde as pessoas já não aceitam mais o líder que manda, grita e exige que todos obedeçam sem abrir espaço para o diálogo", explica o especialista.
Líderes déspotas e autoritários ficaram para trás. Distribuir ordens aos gritos, impor decisões, esconder informações também são atitudes do passado. E não adianta ir contra a maré. Quem sabe, no futuro, os dados coletados pelos pesquisadores da Universidade de Reading confirmem isso e apontem o novo caminho: visão e inspiração diferenciam um grande líder dos demais. "Os grandes líderes têm visão. E ter visão é se preocupar em transformar os indivíduos, o time, a organização e o mundo num lugar melhor. Dessa maneira, eles inspiram os outros a enfrentar o que for necessário para alcançar os objetivos", afirma George Kohlrieser.
Você, líder
Faça uma autoavaliação
No time de futebol, no grupo de amigos, na família, no lazer... Em qualquer grupo há espaço para líderes. Segundo David Urlrich, quem está no comando deveria fazer um simples exercício diário para avaliar como tem se saído. "Separe dez minutos do seu dia e pergunte a si mesmo: você tem consciência de quem está liderando e de como suas ações afetam essas pessoas? Você está se tornando um líder melhor com o tempo? Está cumprindo os planos que traçou?", aconselha o especialista.
Aprenda a reconhecer um ditador
Cada líder tem um estilo próprio, mas, dependendo da maneira como age no dia a dia, pode ser classificado como democrata, burocrata ou ditador. Chefes abertos ao diálogo e que costumam ouvir o que os funcionários têm a dizer fazem parte do primeiro grupo. Já aqueles que seguem ao pé da letra uma metodologia estão mais próximos dos burocratas. Os ditadores, por sua vez, são inconfundíveis. Eles se recusam a ouvir os demais, não aceitam erros e não admitem que suas decisões sejam questionadas.
Os reis da escola
Em 1998, uma pesquisa americana com 160 estudantes identificou alguns traços comuns na personalidade daqueles que se tornavam líderes. Os jovens mais dominantes, confiantes na própria capacidade e inteligentes eram frequentemente identificados como líderes por seus colegas. Esses traços, segundo os pesquisadores, não garantem que um jovem irá se tornar um líder, mas indicam uma forte possibilidade de isso ocorrer.
Dois passos para ser um líder melhor
David Ulrich, autor do Código da Liderança e considerado uma das maiores autoridades mundiais em gestão de recursos humanos, dá mais dois conselhos para quem está na invejada e desafiadora posição de comando.
Pense...
"Os líderes raramente pensam sobre liderança e não desenvolvem seu próprio ponto de vista sobre o assunto. É preciso se perguntar: que valores você quer enfatizar, que potenciais você tem a oferecer, que experiências o levaram a esta posição e, o mais importante, como você está criando valor para outras pessoas. Sem esse último item, não se pode ser um líder de sucesso."
... e se comunique
"Para uma mudança dar certo, o segredo está na comunicação. Um líder não pode esperar ser seguido sem comunicar às pessoas os seus planos e qual papel delas nas mudanças que estão a caminho. E um detalhe: a mensagem deve ser repetida de cinco a seis vezes, pelo menos, para que seja realmente absorvida."
Esta reportagem foi publicada originalmente na revista Administradores. Veja os destaques da última edição.
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/desvendando-o-codigo-da-lideranca/53661/
Em novembro, Sir John Robert Madejski trocou o terno e a gravata por uma bata de hospital e encarou uma longa sessão de ressonância magnética na Universidade de Reading, na Inglaterra. Os médicos fizeram uma varredura de seu cérebro. Cada detalhe da massa cinzenta do empresário foi escaneado enquanto ele era convidado a responder perguntas que simulavam decisões de negócios. Em tempo: Madejski é um dos homens mais ricos do mundo e dono de redes de hotéis, restaurantes, revistas e ainda empresta seu nome a um estádio de futebol. E não, ele não está doente. Ele se submeteu aos exames por outra razão: ajudar uma equipe de psicólogos, neurologistas e especialistas em liderança a descobrir quais mecanismos cerebrais diferenciam as pessoas comuns dos grandes líderes.
Não é primeira vez que a ciência tenta desvendar os mistérios da liderança. Desde que a palavra líder (do inglês to lead, que significa guiar, conduzir) entrou para o nosso vocabulário, na segunda metade do século XIX, neurologistas, psicólogos e sociólogos tentam entender a tal capacidade que algumas pessoas têm de guiar outras, influenciando-as com suas ideias. A liderança seria um talento natural ou resultado de um árduo aprendizado? Como devem agir os líderes? Como as mudanças da sociedade influenciam quem está no comando? Essas são algumas questões que, há tempos, intrigam os pesquisadores...
Da teoria à prática
As opiniões sobre liderança nunca foram unânimes. Por exemplo, o sociólogo alemão Max Weber afirmava que alguns indivíduos eram dotados de uma personalidade extraordinária, com qualidades incomuns, que os diferenciava dos demais. Eram os chamados líderes carismáticos, donos de uma espécie de conhecimento mágico. Entre eles, Weber destacava os heróis de guerra, profetas e feiticeiros. Já Sigmund Freud avaliou o papel do líder nas relações humanas. Para o austríaco, esse ocupa o papel do pai, enquanto os liderados são os filhos. Sua grande missão é organizar as vidas em busca de sentido.
No século 19, os estudos sobre liderança defendiam que essa era uma qualidade natural e que jamais poderia ser aprendida. Tal linha de pensamento ficou conhecida como a Teoria do Grande Homem e citava os reis e príncipes como exemplos de líderes natos. O dom da liderança, segundo essa visão, era transmitido de geração a geração, por laços de sangue, sendo comum em famílias de aristocratas. Assim, indivíduos com talento para liderar raramente seriam encontrados nas camadas baixas da sociedade.
Mais tarde, psicólogos partiram para outra abordagem da liderança. Dedicaram-se a analisar o perfil dos grandes líderes a fim de encontrar características comuns entre eles. Essas pesquisas deram origem às teorias dos Traços de Personalidade, que se empenhavam em listar as características que podem levar alguém a ocupar um posto de comando. Entre as principais, estão tolerância ao estresse, autoconfiança, bom relacionamento interpessoal e capacidade de aprendizado.
Com o tempo, a crença de que só existem líderes natos ficou para trás. Ganhou, então, espaço a ideia de que é possível, sim, forjar um líder. Para isso, bastaria observar as atitudes de quem sabe liderar e aprender com elas. Hoje, não faltam livros, manuais, cursos e treinamentos que tentam ensinar aos candidatos a líder o passo a passo para comandar com sucesso. E cada autor tem uma fórmula. Peter Northouse, em seu livro Leadership: Theory and Practice, explica que, para ter sucesso nesse papel, é preciso aprimorar as capacidades de resolver problemas, de julgamento social e o conhecimento. "Juntas, essas habilidades formam o coração da liderança efetiva", diz o autor.
Já David Ulrich, professor de Management na Ross School of Business da Universidade de Michigan e autor de o Código da Liderança (título designado para essa reportagem), enumera quatro atitudes que considera fundamentais para os líderes de sucesso: proficiência pessoal (ser capaz de controlar o próprio estresse e de conhecer-se), estratégia (planejar o futuro e compartilhar sua visão com os demais), execução (fazer as mudanças acontecerem), gerenciar talentos (cuidar dos empregados, comunicar-se com eles e orientá-los), desenvolver o capital humano (construir talentos que, no futuro, beneficiem a organização). "Entre 60 a 70 por cento das características que fazem de alguém um líder de sucesso podem ser agrupadas nessas cinco áreas", diz ele, em entrevista à revista Administradores.
O poder das circunstâncias
George Kohlrieser, diretor do Programa de Liderança e Comportamento Organizacional no prestigiado IMD (International Institute for Management Development), defende que liderança não é um talento nato e, sim, uma capacidade que pode ser desenvolvida. "Ela costuma ser melhor aprendida durante infância, a partir de modelos positivos, ou quando o indivíduo tem uma história de vida que incentiva a boa liderança", afirma o especialista. "Além disso, a necessidade e as circunstâncias também podem contribuir para formar bons líderes", diz ele.
Exemplos de líderes forjados pelo contexto não faltam na literatura e no cinema. Do Rei Arthur a Spartacus, de Robin Hood a Joana D'Arc, as histórias se repetem: o herói que desconhece seu poder é chamado à luta e acaba por liderar multidões. Na vida real, um exemplo clássico é o de Franklin Delano Roosevelt, presidente dos Estados Unidos de 1933 a 1945. À frente da Casa Branca, ele encarou nada menos do que a Grande Depressão e a Segunda Guerra Mundial. Seus biógrafos e admiradores não cansam de exaltar seu talento para liderança e sua personalidade marcada pela autoconfiança, equilíbrio e companheirismo. Para muitos, as características que fizeram dele um grande líder teriam sido aprimoradas em sua luta contra a poliomielite, doença que contraiu aos 39 anos e que comprometeu sua capacidade de movimento.
As circunstâncias adversas, por sinal, são essenciais na hora de avaliar a capacidade de liderança. Quando o imprevisível dá as caras e todos os fatores estão contra o grupo, muita gente se pergunta: como comandar com sabedoria? "Nessas horas, o mais importante é manter uma atitude positiva, procurando por oportunidades à sua volta. Os grandes líderes fazem isso: eles estão incansavelmente buscando meios de aprender com as crises", explica George Kohlrieser. Segundo ele, nesses momentos, é preciso também inspirar confiança, envolver todos na solução do problema e não abrir brecha para o desespero. "A pior atitude é se deixar controlar pelo medo e se tornar negativo. Isso impede o aprendizado e pode levar a mal entendidos e à perda de confiança", afirma.
Nas crises ou fora delas, a qualquer tomada de decisão, os líderes correm um risco constante: errar. Mas, calma lá!, não estamos dizendo que não se pode errar. Todos têm o direito de cometer erros. Mas quem está no comando só pode se enganar até certo ponto. "Os grandes erros estão ligados ao descontrole emocional e a atitudes muito radicais. São comuns quando a pessoa observa apenas a crise e o momento, deixando de ter uma visão sistêmica. Por isso, no caso de uma crise, é importante analisar a decisão, onde ela irá impactar e quais oportunidades ela poderá trazer", explica Artur Diniz, fundador e CEO da Crescimentum e autor do livro Líder do Futuro - a transformação em líder coach. E, se mesmo assim um erro for cometido, vale colocar em prática o que diz George Kohlrieser: "Os melhores líderes aprendem muito mais com seus erros do que com seus acertos, desde, é claro, que os erros não se repitam e que a pessoa realmente aprenda a lição."
O fator humano
Educação, personalidade, circunstâncias, crises, erros e acertos. Tudo isso conta na formação de um líder. Mas, talvez, nenhum fator seja tão importante quanto as relações humanas. Afinal, o modo de se relacionar com os liderados pode ser determinante para o sucesso ou não de uma liderança. Nesse quesito, o primeiro alerta dos especialistas é ficar atento às mudanças que marcaram a sociedade e, assim, evitar seguir modelos de liderança que estão ultrapassados. "Há mais de 30 anos, quando meu pai liderava a empresa, ele vivia numa sociedade em que o homem mandava e a mulher e os filhos obedeciam. As pessoas eram, por isso, treinadas para obedecer. O líder de sucesso era aquele autoritário, que sabia mandar e nunca era questionado", conta Artur Diniz.
As relações familiares mudaram – mulheres passaram a trabalhar, o homem deixou de ser o chefe da casa e o diálogo começou a ser visto como o melhor caminho para a tomada de decisões. Segundo Artur Diniz, essa transformação da sociedade se refletiu nas organizações, influenciando diretamente a relação entre chefes e subalternos. "Em casa, as crianças são treinadas a questionar, a argumentar e a não aceitar ordens sem uma razão clara. Isso se refletiu nas relações de trabalho, onde as pessoas já não aceitam mais o líder que manda, grita e exige que todos obedeçam sem abrir espaço para o diálogo", explica o especialista.
Líderes déspotas e autoritários ficaram para trás. Distribuir ordens aos gritos, impor decisões, esconder informações também são atitudes do passado. E não adianta ir contra a maré. Quem sabe, no futuro, os dados coletados pelos pesquisadores da Universidade de Reading confirmem isso e apontem o novo caminho: visão e inspiração diferenciam um grande líder dos demais. "Os grandes líderes têm visão. E ter visão é se preocupar em transformar os indivíduos, o time, a organização e o mundo num lugar melhor. Dessa maneira, eles inspiram os outros a enfrentar o que for necessário para alcançar os objetivos", afirma George Kohlrieser.
Você, líder
Faça uma autoavaliação
No time de futebol, no grupo de amigos, na família, no lazer... Em qualquer grupo há espaço para líderes. Segundo David Urlrich, quem está no comando deveria fazer um simples exercício diário para avaliar como tem se saído. "Separe dez minutos do seu dia e pergunte a si mesmo: você tem consciência de quem está liderando e de como suas ações afetam essas pessoas? Você está se tornando um líder melhor com o tempo? Está cumprindo os planos que traçou?", aconselha o especialista.
Aprenda a reconhecer um ditador
Cada líder tem um estilo próprio, mas, dependendo da maneira como age no dia a dia, pode ser classificado como democrata, burocrata ou ditador. Chefes abertos ao diálogo e que costumam ouvir o que os funcionários têm a dizer fazem parte do primeiro grupo. Já aqueles que seguem ao pé da letra uma metodologia estão mais próximos dos burocratas. Os ditadores, por sua vez, são inconfundíveis. Eles se recusam a ouvir os demais, não aceitam erros e não admitem que suas decisões sejam questionadas.
Os reis da escola
Em 1998, uma pesquisa americana com 160 estudantes identificou alguns traços comuns na personalidade daqueles que se tornavam líderes. Os jovens mais dominantes, confiantes na própria capacidade e inteligentes eram frequentemente identificados como líderes por seus colegas. Esses traços, segundo os pesquisadores, não garantem que um jovem irá se tornar um líder, mas indicam uma forte possibilidade de isso ocorrer.
Dois passos para ser um líder melhor
David Ulrich, autor do Código da Liderança e considerado uma das maiores autoridades mundiais em gestão de recursos humanos, dá mais dois conselhos para quem está na invejada e desafiadora posição de comando.
Pense...
"Os líderes raramente pensam sobre liderança e não desenvolvem seu próprio ponto de vista sobre o assunto. É preciso se perguntar: que valores você quer enfatizar, que potenciais você tem a oferecer, que experiências o levaram a esta posição e, o mais importante, como você está criando valor para outras pessoas. Sem esse último item, não se pode ser um líder de sucesso."
... e se comunique
"Para uma mudança dar certo, o segredo está na comunicação. Um líder não pode esperar ser seguido sem comunicar às pessoas os seus planos e qual papel delas nas mudanças que estão a caminho. E um detalhe: a mensagem deve ser repetida de cinco a seis vezes, pelo menos, para que seja realmente absorvida."
Esta reportagem foi publicada originalmente na revista Administradores. Veja os destaques da última edição.
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/desvendando-o-codigo-da-lideranca/53661/
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